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绩效管理是“围城”？46%50%2%2%0%10%20%30%40%50%60%第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段评估调查显示……——从填表时间来看：54%的员工不重视绩效评估工作表现评估时间安排表第一阶段：自评，共9天第二阶段：完成面谈，共22天第三阶段：部门主管确认，共10天第四阶段：员工填写意见，共5天13%38%25%24%0%10%20%30%40%仍处于第一阶段仍处于第二阶段仍处于第三阶段进入第四阶段评估调查显示……——从完成时间来看（第三阶段完成时间）：‣只有24%的员工按时完成评估‣76%员工在评核结束前5天内完成评估有数据调查表明：被调查的外资公司中，95％的自认为有评估系统，其中60％感觉有效；而被调查的国内公司中，70％的自认为有评估系统，其中却有70％都感觉不尽人意。评估调查显示……这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。一、忽视绩效管理是一种系统经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。二、认为绩效评核是人力资源部的工作认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间三、绩效考核是浪费时间四、绩效考核只是形式经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。五、均贫富，吃大锅饭经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。六、评核标准不一，松紧不一经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。如何改变这种状况？一.就评核内容进行培训每年工作表现评估每年工作表现评估评核表由四部分组成：一、工作表现目标/成效二、行为与才能三、总结四、设定目标行为与才能•负责任的行动•创新的精神•坦诚的沟通•周详的决策•团队的精神•持续学习的态度•有效的程序管理行为与才能:坦诚的沟通经理级•鼓励开放的沟通：鼓励公开表达各种意见，包括反对意见；能倾听他人坦城面对意见分歧的事情–有效管理团队的沟通和信息交流•影响他人：有针对性地激励他人运用强有力的论证获取他人的支持用积极态度解决工作上的冲突，并透过各种形式建立良好的人际关系•建立关系：与公司内部/外部各阶层的人士建立开放及互信的关系尊重他人主任级1）鼓励开放的沟通2）影响他人3）建立关系清晰表达自己的不同意见主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听与上下级同事，其它部门，顾客保持密切沟通，分享有关信息能用积极态度解决工作上的冲突运用强有力的论证获取他人的支持•尊重他人，与相关人等建立并保持互信互赖的关系行为与才能:团队的精神经理级•提升团队凝聚力：在组织内分享及获取有关资讯防止“我们”和“他们”的对立思考方式制定计划时考虑别人的意见和对他人的影响顾全大局，愿意为达致共同目标调整个人/部门的意愿•提供方向：根据公司的策略，订定部门/地区清晰目标、计划及衡量标准考虑所计划的行动对其他部门造成的影响以大局为重，调整好个人与团队工作的优先次序主任级1）提升团队凝聚力2）思想和行动与公司文化和其它要求保持一致根据上一管理层的目标设定自己的工作目标和行动计划，同时鼓励其他同事的参与顾全大局，不带本位主义，乐意为同事提供帮助，以共同达成公司目标处理问题时，做到对事不对人放弃“我们”和“他们”的本位思考方式评级标准•5：持续超越最高期望•4：超越期望•3：达到要求/达到期望•2：有待改进•1：尚未达到要求/期望评估指标公司纪律12345 认真遵守公司的的各项规章制度,遵守员工守则,没有违纪行为 出勤情况良好,没有迟到或早退;遵守请假制度 个人操守良好;言行一致,无欺瞒行为 待人接物得体、着装整洁,仪容仪表符合规范一言一行以公司利益为导向自觉维护公司的形象正确宣传公司政策及其它有关信息服务态度,技巧,效率12345 能主动与顾客沟通，传递正确的产品或政策信息 柜台服务有问必答,或直接帮助顾客解决问题,或提供其它合适的指引 对顾客保持亲切有礼的态度,微笑服务,做到顾客(针对个人服务的)零投诉 公平一致地服务每一位顾客;能设身处地为顾客多尽一点力,超越顾客的期望 处理顾客投诉能够有耐心和有技巧,二次投诉率为零.团队精神12345 服从工作安排,包括岗位调动,排班计划等 与同事和睦相处,信任并尊重他人;工作中主动帮助有需要的同事 主动建立和维护部门内外、上下级之间的良好关系 积极参加店铺会议和其它团队活动,为优质服务目标献计献策 根据安排,积极参与当地业务部组织的会议,产品秀等活动,并保质保量完成所指派的任务评分中心季度评核工作能力12345 了解岗位职责，并熟练掌握相关岗位技能;做到独立操作,准确,快捷地服务顾客 对公司的有关政策,营运程序,产品知识有充分的认识，并准确运用 表现出稳定的日常工作质量,评估期内误差率小于千分之一 独立完成个人工作的部分，无需经常监督 能够独立解决顾客问题或投诉,经常受到顾客的赞赏工作态度12345 班前准备认真充分;班后整理负责,台帐准确明了 日常工作积极主动，认真负责;乐观,以积极的心态影响他人 以高标准要求自己，好学上进，不断提高工作技能;并能学习和掌握其它岗位的服务知识和技能 遇到困难及挫折能有效控制自己的情绪和压力,做到不失态 积极与有关部门或同事配合，以改善整体工作/服务质量沟通技巧12345 与同事,顾客沟通时都能做到坦诚相对 主动观察,倾听顾客,并能准确服务 及时应对顾客问讯,陈述清晰,完整,准确 征求和聆听别人的意见和评价,并据以提高个人服务质量 经常运用赞美性语言,与顾客和同事建立良好的关系中心季度评核核心内容:Part1:(服务)业绩目标设定(PerformancePlanning)–岗位描述–季度考评/行为指标Part2:(服务)业绩评估(PerformanceReview)–日常观察记录–顾客反馈/留言–季度考评面谈Part3:(服务)业绩辅导(PerformanceCoaching)–岗位/操作培训–现场辅导行为指标1:纪律遵守/专业仪表:•提示:–对所有行为指标的评估,是“以期望之行为出现的频度”区分员工表现的档次:•在评估期内没有违反员工守则的行为.•遵守考勤制度,出勤状况优良•专业的着装和仪容仪表•一丝不苟做好班前准备工作,包括个人心态/情绪的调节.•爱护各种设备,设施等季度考评流程员工店铺主任营运主管自评考评面谈计发季度服务奖完成所有评估项与营运主管讨论一致审核签署不一定需要打分二.将评核结果与年终奖金、工资调整紧密结合在一起现有工资水平偏高00345正常02467偏低0357812345工作表现评分员工薪金的调整加薪4%加薪7%三.将公司的五个策略目标分化为每个部门目标公司5个策略目标:1.将公司5个策略目标放在工作网站首页，员工们随时可以看到。2.各部门每月工作总结均从这5方面进行总结保持业绩持续成长，增加市场占有率提高营利能力显著提升品牌知名度巩固企业的合法地位创造注重道德修养、追求卓越表现的企业文化四.对经理们的管理行为进行培训“菁英展翼，迈向成功”培训•课程精彩回放：“展翼高飞”分享、聆听“力争上游”我们都是菁英！课程精彩回放：共筑“信任圈”各抒己见五.利用评核结果来做人才的发展依据PerformancePotential1.7~2.42.5~3.94.0~5.04003803.8绿色部分表示该员工具有良好的发展潜质，值得重点培养，而且该员工可以在多方面发展自己。红色部分表示需要关注该员工的表现，提升他的能力，否则可能出现问题。绿色部分以工作表现评估3.8分以上，才能评估380分以上为入围，而工作表现评估4分及才能评估400分以上则为最具潜质的部分，也即是上图中最右上角部分。黄色部分表示该员工具有在专业方面纵深发展的潜质，可以发展成为专才六.利用电子评核手段，随时可以查看年度工作目标，避免束之高阁电子评核表格七.人力资源部公正处理并平衡各地评核中的大锅饭及评核标准不一的问题。ABCDEA=5-10%B=10-20%C=50-60%D=10%E=5%1.对5个分数段的分布做出规定：2.对奖金分配实行总奖金额控制八.增加评核过程的透明度1.必须进行面对面的沟通2.公布评核的标准3.公布季度奖金的评核级别及金额，让员工明了，避免暗箱操作九.将绩效管理的行为作为经理绩效评核的一项评核内容。1.绩效管理是经理的工作职责中的一项2.下属绩效不好，经理的绩效不能有好分数，经理的绩效高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站在了同一条船上，共同进退。人力资源管理“钻石”模式HR评审与筛选HR评审与筛选/创造HR宣传与吸引HR评审与筛选绩效评估职业发展计划升职/掉换岗位招聘薪资将评估作为钻石模式的核心人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程透明化最终结果取决于制造者们(管理层)人力资源管理钻石模式的核心是什么?