中油碧辟绩效管理的借鉴作用

中油碧辟绩效管理的借鉴作用杨鹏飞绩效管理是企业管理的一个重要方面，很难量化并执行到位。中油碧辟将绩效管理作为实现公司和员工成长价值的有效手段，贯穿于企业管理的全过程，对业绩目标的设定遵循了SMART要求（具体、可衡量、被接受、现实、有时间限制、提高能力、季节性检查），从而形成了独特的工作亮点。中油碧辟每年都与总部员工和油站签订绩效合同，将公司的经营目标分解细化，员工明白公司的绩效要求和期望，清楚应该做什么以及怎么做，确保所做的一切与公司及部门的最终目标一致。公司在绩效管理实施过程中进行持续反馈，年终对目标完成情况进行评估和总结，帮助员工提高业绩水平和完善个人发展。这种绩效管理模式，营造了“沟通、分享、合作、改进”的良好工作氛围，彰显了中油碧辟基业常青的动力和品牌形象的魅力。一、中油碧辟绩效管理体系的建立中油碧辟石油有限公司（以下简称“中油碧辟”）自2004年成立至今，已发展成为中国最大的中外合资成品油零售公司，形成了覆盖广东全省的零售网络，以及华南地区最大的便利店连锁网络。中油碧辟创造的极具特色的经营理念和运营模式得到股东双方的肯定，引起国家商务部、交通部等有关政府部门和业界的关注。从中油碧辟取得的一系列经营业绩来看，企业的核心价值观、共同愿景与组织架构、运作程序、执行效率是建立绩效管理体系的前提。（一）中油碧辟的宣言与目标中油碧辟的公司宣言和目标是：“创造一流的加油站品牌，持之以恒地实现：出色的HSE表现，高盈利的回报，一流的客户服务，完善的员工发展计划，严谨的道德行为规范”。这个宣言和目标可以理解为企业的核心价值观和共同愿景，其中包含了三个层次的内容：一是目标与定位，二是行动与实践，三是过程与控制。首先，创造加油站品牌是公司的专业化定位，“一流”是公司的追求目标，明确了合资公司要做成什么样的公司；第二，靠什么达到公司目标，宣言提出了五个方面的行动，出色的HSE表现与严谨的道德行为规范是运行的轨道，高盈利的回报与一流的客户服务是运行的工具，完善的员工发展计划是运行的动力；第三，“持之以恒”表达了企业愿景目标的实现是一个循环往复、持续改善、持续提高、锐意进取的过程。公司的宣言和目标也确定了关键业绩指标的基本内容，HSE与道德行为规范是“红线”，属于一票否决的绝对性指标，高盈利是结果性财务类指标，客户服务与员工发展是符合度考核指标。因此，中油碧辟的公司宣言和目标，绝对不是一句口号，也不是某位领导的思想，而是企业合作发展的基石，是公司管理层的承诺，是企业运作的依据。（二）中油碧辟的组织构架与运作程序企业文化的形成与企业组织结构的设计都对组织绩效起到重要的作用，它们之间在企业成长的不同阶段既动态联系又相互制约，共同影响着企业的发展。中油碧辟的加油站分布在广东全省，2008年底共有运作油站380座。公司采用的组织架构是只设总部一级管理机构，不设领导班子和二级单位，下属六个职能部门和HSE、内控两个团队，直接管理所属的每一座加油站。图1中油碧辟组织架构为了使管理更加精简高效，中油碧辟将广东市场分为广州、粤东、粤西3个大区，每个大区划分为8个区域，每个区域管理15-20座油站。公司授予运作部加油站运营管理权，大区经理和区域经理向运作部经理汇报工作，其他部门采取类似的划分方式进行工作分工，派驻人员协助大区经理、区域经理开展工作。公司所有支持团队的指令信息必须通过运作部一个渠道向下传递，以减少中间环节，保证信息的准确度和透明度，进而提高公司的执行力。图2中油碧辟组织运行流程（三）中油碧辟的管理模式与执行文化中油碧辟的扁平化管理模式具有企业组织形式的先进性，通过缩短经营管道和路径，缩短信息链、决策链、执行链，提高了企业的经营管理效率和市场竞争能力。中油碧辟采取以下措施，发挥了扁平化管理的系统效率：1.公司各部门职责界面清晰，执行权与监督权分置。企业的高效运营有赖于业绩指标的分解落实和监督控制两个方面，公司对各部门实行业绩合同管理，业绩指标都是跨部支持团队运作部加油站加油站加油站加油站管理人员门共享指标，运作部是执行部门，其他部门互为支持、监督，这种执行权与监督权分离的业绩考核制度激励各部门通力协作、降低风险、争取共赢。2.实行一对一管理，避免越级指挥和多头汇报。中油碧辟的每个员工只有一个老板，实行一对一管理、一对一负责，员工的聘任、目标、考核、奖惩、分配、辞退全部由员工的直接上级负责，减少了交叉管理，提高了工作效率。3.程序至上，强化执行。中油碧辟的运作是目标可量化、执行有标准，每项工作都制定了具体、详细的操作手册，有加油站运作手册、便利店操作手册、设备设施管理手册、人事管理手册等。每项新业务先定程序，再开始实施；没有程序、不按程序办事，就要受到处罚。程序至上，自我退后，锁定目标，专注重复，零售就是细节，是中油碧辟深入人心的执行理念。4.一岗双责、管理下沉。“一岗双责”是指每一位领导既是某层级的领导者，同时又是下一层级的管理者。采取一人担任两个岗位，其职责既包括决策又包括执行，这体现在公司管理层面、大区经理层面、区域经理层面等。在公司管理层面，两名总经理和八名部门经理构成公司管理层，八名部门经理既参与制定决策，又负责执行相关决策；在大区经理层面，各大区仅设一名大区经理，各支持部门的岗位实行一岗双责，如人事、培训、安全、内控、财务、证照、工程等主管6-7人，这些人员的工作岗位在总部机关，职责是为大区经理提供专业支持；在区域经理层面，仅设一名区域经理，另外6-8名主管由油站经理兼职，负责区域的人事、培训、内控、安全、财务、证照等管理工作。这种运作方式使管理层级简化，信息直达基层，保持了很高的透明度和市场反应能力，增强了组织运营效率。5.公开透明、信息对称。公司实行移动办公、走动管理，建立总部员工油站服务日制度，所有大区经理、区域经理、油站经理的办公场所面向油站现场。在办公室设计方面，设立部门信息栏、共享座位，所有销售动态与基层连线，总经理、副总经理以及部门经理、普通员工在公司的资源使用上保持一致。公司实行领导者上行反馈制度和员工满意度调查制度，形成了平等、开放的沟通氛围。中油碧辟拥有多套信息系统，RMS零售管理系统、7.0财务系统、OPS运作信息系统等，这些信息系统实现了资源共享，使组织结构运行更加顺畅、更加有效。6.培养高素质的员工队伍。高素质的员工队伍是扁平化组织高效运作的关键。中油碧辟一方面通过培训使员工具备基本素质，另一方面通过团队与伙伴管理，激发员工恪尽职守、积极主动的潜在能力。二、中油碧辟绩效管理体系的运行1．目标设定绩效目标由上级与下属共同讨论决定，《绩效表格》需双方签名确认方可生效。在绩效目标签订过程中，需要双方反复交流和沟通，并由上级主管对员工不断给予辅导。根据业务需要，绩效目标可以修改及更新。2．持续反馈与辅导双向沟通是持续反馈与辅导员工绩效管理的主要方式。主管与员工之间持续不断地沟通和交流，贯穿于签订绩效合同到完成绩效评估并制定个人发展计划的整个过程。通过工作沟通，双方对如何共同努力、如何排除绩效障碍等问题产生高度的认同感，促进上下级之间的理解和团队开放式工作氛围的形成。3．绩效评估绩效评估是对员工的工作业绩和工作行为的综合回顾，绩效评估结果用于主管和员工共同制定员工个人发展计划，列出员工需要提高和改进的项目，以及为改进这些项目需要采取的具体行动和时间安排等。（1）中期回顾：员工自我总结上半年工作成绩，主管与员工认可所做业绩并确定下半年工作安排。（2）年终回顾：员工自我评估年内取得的主要成绩，以及遇到的工作困难，讨论原设定目标中有关未涉及事项；上级主管根据员工的工作目标及实际表现做出评估。三、中油碧辟绩效管理体系的保障（一）实行滚动预算管理，发挥业绩指标的导向功能。中油碧辟采取以利润为核心的预算管理模式，将公司各部门所承担经济业务指标纳入预算管理，实行扁平化直线式的预算管理体制。公司管理层依据市场变化、社会经济整体发展水平，结合实际经营状况，确定预算关键目标。具体包括：油站/非油品业务数量、单站年销售量、升油毛利、升油运费、站内可控费用、便利店单站年销售额、便利店毛利、总部费用等。通过对关键业绩指标的确定，进一步对指标责任进行分工，使责任清晰，指标落实到位。（二）采取灵活的价格策略，提高合资公司的盈利能力。一是每天通过调查收集价格信息，分析网络价格走势和竞争对手定价策略，进行针对性价格销售；二是通过数据模型，进行量本利分析，制定引导性价格政策。目前采取的定价措施是：所有站97#汽油不参与降价，网络重点站保持竞争力降价，新站开业一个月内降价促销，除重点站和新开业站外，其余站价格持平或略高于中石化；对挂帐、一次性现场、大油车、小油车等大客户实行优惠。（三）运用绩效管理工具，不断加强油站稽查和业绩辅导。中油碧辟通过开展基础工作检查、运营基础检查、MMP检查、CSM检查等手段，以及运用销售周报与毛利分析、价格弹性分析表、RMS系统查询等工具，不断进行油站业绩跟进，及时提高了公司的管理技巧和辅导能力。四、本企业绩效管理现状（一）绩效管理方式1．采取两级考核、逐级兑现的考核模式。即年初由省公司分别与各机关处室、各地区分公司签订年度业绩合同，各地区分公司与所属科室、加油站分别签订年度业绩合同；省公司按月度考核、季度兑现的原则，发放各处室、各地区分公司机关员工业绩工资，月度考核效益类、营运类指标，季度考核控制类指标以及成本控制费用、跨月进展项目等，同时将汽柴油销售量按一定分值兑现加油站员工工资总额，各地区分公司结合加油站业绩指标完成情况以及综合管理情况进行加油站工资二次分配。2．机关处室业绩考核指标：效益类权重5%（吨油净利润）、营运类权重95%（包括本部门关联业务指标、办公费、差旅费、招待费、内控体系、HSE体系、领导考核等项目）、控制类（安全管理，扣分项）。3．地区分公司业绩考核指标：效益类权重5%（吨油净利润）、营运类权重95%（包括吨油商流费用、资产型加油站销量、批发量、汽油销量、非油品销售收入、非油品销售毛利、新增加油站开发数量、加油站投运数量、内控体系、HSE体系、领导考核等项目）、控制类（包括办公费、差旅费、招待费、会议费、修理费、安全管理，为扣分项）。4．地区分公司科室业绩考核指标：营运类权重100%（与机关处室类似）、控制类（发生0.3万元以上责任事故，每起扣5分；客户开发与管理，每月新增1个小型客户加2分，每月新增1个大型客户加5分）。5．加油站业绩考核指标：营运类权重100%（包括油品、非油品销售、安全管理、综合稽查、油品管理、费用管理、内控体系、团队建设、领导考核）、控制类（柴油直销贡献度，为加、扣分项）。（二）考核中遇到的有关问题1．机关处室的业绩考核符合度不强。由于这些部门事务性工作居多、工作任务时间跨度长、计划性较弱、工作成果不显化，一些业绩考核指标很难量化评估，考核结果的公平、公正性经常遭受质疑，特别是缺乏类似的详细数据和依赖定性指标，往往使职能部门的考核流于形式，影响整体业绩考核工作的开展。2．个别单位存在平时月份均摊费用、年底突击超预算现象。由于业绩考核部门不能及时掌握各单位的财务运行情况，同时业绩考核指标存在“头轻脚重”现象，致使前三季度任务指标容易兑现，其余月份考核又缺少必要的制衡手段，因此造成一些单位年底突击花钱、从中取巧。3．在销售异常时期，部分业绩考核指标显失公平，容易挫伤员工的工作积极性。比如，在油品资源紧张、批零价格倒挂阶段，销量和效益产生矛盾，以目前的考核模式很难发挥平衡杠杆作用，同时受加油站工资总额限制，将会出现员工工资不升反降、工资分配不合理现象。4．本企业的业绩考核针对机关员工还有盲区，针对加油站还很难考核到班组和个人，往往考核工作越深入细化，员工的适应能力和创新能力越受到限制。五、关于绩效管理的思考（一）应该树立正确的业绩导向。在某些阶段，销售行业为了履行社会责任和政治责任，突出销量指标，粗放经营，无形中造成企业亏损。如果以利润贡献率考核为导向，加强财务经营分析，形成完善的价格管理体系，丰富经营能力和经营手段，将对改进绩效考核办法、细化绩效考核指标奠定坚实的基础。（