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管理营销资源中心亚洲企业的绩效难题作者：StephenM.Shaw,RubyChen,ScottLopez-Gelormino来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.3亚洲企业如何跨越文化、法规方面的障碍，有效激励员工，进而达到顶尖绩效？亚洲企业在进军全球市场之后，不得不面对的问题之一，就是得迎头赶上开发国家之竞争对手的绩效标准。我们最近针对亚洲27家领先企业进行调查，发现他们在营运方面的严格控管，已经与许多顶尖的西方企业不相上下；然而即便到了现在，他们仍然不太注重人员管理与激励方面的议题。的确，就绩效管理的基石而言，亚洲主管对其公司的组织结构规划，多半持有正面的看法，而对于制定明确宗旨这一方面，更是具有高度的评价。大多数的主管表示，他们所属企业的组织结构与营运管控流程，都是以达成企业的长、短程目标为出发点；企业也确实将责任下放到应对绩效负责的单位。不过，就订立大胆而可衡量的绩效目标而言，虽然所有主管一致认为这点很重要，却没有几个人认为公司做到了这一点。统合企业绩效的杠杆有三种控制或统合企业绩效的杠杆─营运控管、财务控管以及人员的配置与管理。其中，营运控管以悬殊的比例，受到亚洲企业的偏爱。仅有三分之一的受访企业，将财务控管视为加强绩效最首要的杠杆，但是只有略高于十分之一的企业真正积极运用财务控管来管理组织绩效。在这些主管当中，没有人认为其公司高度地重视管理员工的方式，以确保企业达到顶尖的绩效。不过，一大部份的受访主管同意，他们的组织必须对表现良好的员工提出更有效的绩效回馈与报偿，并且以严格而不失公平的方式，对待那些绩效不良的员工。如何有效激励员工？就激励员工的方式而论，亚洲企业往往高度地仰赖价值观宣扬，例如「成为业界领袖」以及「对企业忠诚」等说法。尽管此类价值观的灌输实属不易，但是大部份受访的亚洲主管表示，他们采取此种手段的频率很高。企业对价值观的宣扬可以反复利用许多方式进行：将创办人或国家领导人的相片悬挂于办公大厅上（印度与泰国）；在日常会议中提及公司的价值观（中管理营销资源中心国与印度）；在书签、桌上型日历与海报上印制价值观标语，甚至将这些标语以金字悬挂在办公大楼的入口处（中国与其它许多国家），此外，还可以在会议之前先高唱公司歌曲（印尼）。然而，亚洲企业很少采用级距较大的奖励办法，鼓励表现突出的个人或团体─他们很难得以远高于其它人的薪酬奖励出色的员工，或者在组织的许多层级上提供绩效奖金。由于这些国家的高阶主管，大都认为平等的待遇是维持团队和谐的一大要素，因此他们对于赞扬个人表现的观念，抱持着很高的疑虑。仅有十分之一的受访主管，认为其公司为员工提供了振奋人心的工作或项目计划，能够将员工个人绩效或发展的潜力推向极限。推行绩效管理措施的障碍一些在亚洲以外的地区证明有效的绩效管理措施，由于文化与其它方面的障碍，而难以在亚洲企业之中推行。亚洲主管强调其公司中至少存在三项障碍：第一，某些经理人声称在他们的文化背景之下，很难进行直接而透明化的绩效回馈。例如泰国一家数一数二的企业集团之执行长表示，他花了五年的功夫试图设立一套回馈机制，却徒劳无功。泰国文化对于帮助、扶持他人的行为，赋予高度的评价；这种根深柢固的价值观，使得绩效良好的员工隐藏起他们的表现，而将功劳归于他人。不过，这项障碍或许多半出于人们既有的观念，而非全然事实。许多受访企业已在文化可接受的范围内，找到处理绩效不良员工的方法。例如在印度，降低高阶主管公司配车的等级，就可以传达强烈而清晰的讯息。亚洲主管指出的第二项障碍是，许多亚洲国家的企业受限于法规政策而不愿意对表现不佳的员工采取行动。当然，情况已在改变中，但仍需要一段时间，才能将要求绩效欠佳的员工「对成果负责」的文化向下扎根。最后，虽然亚洲主管认为其公司的组织设计，是以达成公司的长、短期目标为出发点，但许多人承认他们的组织在绩效追踪与衡量等层面上，欠缺透明而有效的程序（包括清楚的工作说明与责任分配等最基本的要素）。亚洲企业也缺乏技巧纯熟的员工与经验，来执行并统合达成最佳绩效所需的流程。要填补这些差距并不容易，但是亚洲企业必须全力以赴地跨越障碍，并且解决与绩效管理相关的其它议题。亚洲正如火如荼地掀起改革的风潮：自由化与民营化、进军全球市场、加入世界贸易组织（以中国而言）以及电子商务等潮流，正在改变这个地区从事商业行为的每一个层面。一些亚洲企业在认清此一趋势之后，纷纷试图强化其管理绩效的方法，而他们的努力也在资本市场上获得报偿。那些继续墨守成规的企业，将会日益身陷于绩效不良的危险当中。