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第四章绩效管理1第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用360度考评方法第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法一、绩效考评的效标（一）效标的含义效标是指评价员工绩效的指标及标准（二）效标的类别第一类属于特征性效标考量员工是怎样的一个人，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。第二类属于行为性效标考量员工如何执行上级的指令，如何工作，如商场服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度第三类属于结果性效标考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何。如律师的接案数或医师的诊病人数。二、绩效考评方法的种类1．行为导向型的考评方法A）主观考评方法；主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法B）客观考评方法；主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法2．结果导向型的绩效考评方法主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法3．综合型的绩效考评方法主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结、评价中心法绩效考评方法的种类行为导向型的考评方法主观考评方法有排列法选择排列法成对比较法强制分配法结构式叙述法客观考评方法关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择量表法结果导向型目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法综合型的绩效考评方法图解式评价量表法合成考评法日清日结评价中心法三、日清日结法的含义和特点（一）即OEC法（overalleverycontrolandclear）,“O”代表“Overall”意为“全面的”；“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”“C”代表“ControlandClear”（二）代表企业海尔：严、细、实、恒日清日毕，日清日高（三）一个核心和三个基本原则一个核心即：市场不变的规律就是“永远在变”的法则第四章绩效管理2三个基本原则：1、闭环原则：坚持PDCA（plandocheckaction）2、比较分析原则：纵向/横向3、不断优化的原则：木桶理论能力要求一、行为导向型的考评方法——结构式叙述法、强迫选择法（一）结构式叙述法（主观考评方法）1、表格P207属于行为导向型主观考评方法，采用预先设计好表格，以文字形式对行为进行描述2、性质和特点：它是单一的缺乏量化、没有客观依据，受主观因素的制约和影响评价：简便易行、受考评者的文字水平、时间和精力限制，可靠性和准确性较差（二）强迫选择法（客观考评方法）1、也称强制选择业绩法，P208缺点：没有考评程度，考评结果不反馈给员工个人优点：避免趋中倾向、晕轮效应或其他常见的偏误，定量化考评方法二、结果导向型的考评方法——短文、成绩记录法、劳动定额法（一）短文法1、也称书面短文法或描述法（年终总结）（两种说法：自我评价、上级评价）。2、优点：以事例说明员工表现，可以减少考评的偏见和晕轮效应，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。3、缺点：花费时间和精力，仅适用于激发员工表现，开发技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策。适用范围小。（二）成绩记录法1、适合从事教学、科研工作的教师、专家采用；国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估。2、具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果更好。（三）劳动定额法适用于：制造业及生产岗位。步骤1、进行工作研究。2、进行时间研究。3、试行期后正式执行。考核指标：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法。三、综合型的绩效考评方法——图解式评价量表法、合成考评方法（一）图解式评价量表法1、（GRS）（美国斯科特公司设计）[P211表]既有定性，又有量化。[也称评估尺度法、尺度评价法、业绩评定表法]2、优点：效标涉及范围大、具有广泛适应性；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等3、缺点：容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（二）合成考评方法1、含义：将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。2、特点：（1）考评的是一个团队（2）考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗现实任务，又注重对个人潜能的分析与开发（3）表格现实简单便于填写说明（4）考评量表采用了三个评定等级。极好、满意、不满意（5）根据管理人员特点，采用表格形式，对各评价要素明确的描述和界定，将考评与绩效改进计划结合在一起，找出存在的问题和不足，并提出第四章绩效管理3今后改进的措施和办法。（6）不能横向比较，但具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。（三）日清日结法步骤：1、设定目标。2、控制。PDCA；P，计划；D，执行；C：检查；A：处理。3、考评与激励。（四）评价中心技术1、实务作业（套餐式练习）2、自主式小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告第二单元绩效考评方法的应用绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各中问题的制约和影响。分布误差晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应后继效应评价标准对考评结果的影响一、分布误差员工的表现和绩效应服从正态分布，即最好的和最差占少数，中等一般的或正常水平的占大多数，实际中常出现不服从正态分布，常见有三种：（一）宽厚误差（宽松误差）评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良。有几种可能：1、因为考评标准过低造成的2、主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价。3、采用了主观性很强的考评标准和方法4、在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通5、“护短”心里，为了避免办单位不光彩事情的扩散6、对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇7、尽量避免产生长久的消极的影响，如怕影响员工今后的提升；8、对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护考评记过过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸的心理，持有“蒙混过关”的心态，不利于组织的变革和发展，形成狭义的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。（二）苛严误差（严格、偏紧误差）评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强合格。1、可能是因为评定标准过高造成的2、惩罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据4、压缩提薪或奖励人数的比例5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织气氛；对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。（三）集中趋势和中间倾向（居中趋势）集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评记过偏高，而某些人偏低的现象。三种情况存在问题：没有体现员工间实际绩效的差异，是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分步法”，即将全体员工从优到劣一次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。二、晕轮误差第四章绩效管理4晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应纠正这种误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度二是评价标准要制定的详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。三、个人偏见个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异。四、优先和近期效应1、所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。2、所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期限内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期限的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。这类效应“以时点代时段”“只见树木不见森林”。3、要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。五、自我中心效应表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，偏离了评价标准。一是对比偏差二是相似偏差自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，纠正的方法也相同。六、后继效应后继效应亦称记录效应，即上一期的考评期内评价结果的记录对考评者在本期内的评价多产生的作用和影响。克服方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后在将每个员工的所有评价结果汇总起来。七、评价标准对考评结果的影响绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具市场的主要客观原因。第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考评体系从绩效考评的对象和范围上区分，有两种体系：1、组织绩效考评指标体系根据工作性质的不同，又可分为（1）生产性组织的绩效考评以最终的工作成果如数量、生产质量等为主要考评指标（2）技术性组织的绩效考评（3）管理性组织的绩效考评主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标（4）服务性组织的绩效考评科技性组织可能也可能没有科技成果，因此兼顾工作过程与工作结果。2、个人绩效考评指标体系（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位横向区分。如企业的全部岗位可分为管理岗位、生产岗位两大类。（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、管理岗位和服务岗位指标来源（二）不同性质指标构成的考评体系1、品质特征型的绩效考评指标体系第四章绩效管理5考评指标有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力2、行为过程型的绩效考评指标体系反映员工在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。3、工作结果型的绩效考评指标体系如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等。产品品种、产品合格率客户投诉率、产品返修率等质量指标。科技人员指标：科研成果的水平、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率。二、绩效考评指标体系的设计原则1、针对性原则2、科学性原则3、明确性原则能力要求一、绩效考评指标体系的设计方法（6种）要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法（一）要素图示法绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。工作岗位分析师绩效考评要素选择的前提和基础。首先，应根据工作岗位分析过提供资料，将各个相关要素和指标一一列出然后请专家和有关人员进行图上作业。（二）问卷调查法问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，在将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。具体步骤：第一步，根据绩效考评的目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细的采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法第五步，设计调查问卷。第六步，发放调查问卷第七步，回收调查问卷，整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。（三）个案研究法个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件、或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定