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绩效管理•你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？•你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？•你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？•你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？•你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？几个值得思考的问题•绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。•员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。•组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。多因性P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点绩效考评控制和保障功能评价功能奖惩功能激励功能沟通功能开发功能绩效考核的功能绩效考核在组织管理中的地位组织愿景规划职位描述薪酬与激励绩效考核培训与开发组织发展员工职业发展组织核心能力组织规模与绩效考核程度•1—20人：可以不做正式的绩效考核•20—80人：需要进行简单的绩效考核•80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理实施绩效管理的前提•获得高层和全体员工的支持和投入•选择适当的评估工具•评估系统的说明和培训•保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统绩效考核的原则1．明确、公开、客观公正原则2．逐级考核原则3．贡献为主、效率优先原则4．奖优罚劣，奖惩分明原则5．结果反馈原则1．人力资源部•负责考核系统的设计•培训参与评估的人员•监督和保证考核系统的实施•员工的发展计划绩效考核中的分工2．部门主管•在人力资源部的指导下设计部门绩效目标•向员工提供绩效反馈•评估与面谈（每人是上级，也是下级）•参与规划员工生涯发展•对系统提出意见考核成功的关键：考核指标和考核主体的选择1．大多数单位绩效考评失败的原因•最高管理层不重视•评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正•评价指标与评价主体选择错误•评价周期的界定不合理•评价方法与工具不科学，缺乏可操作性•管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工•缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈2．考核指标和考核主体选择的原则“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”3．确定考核指标的要求·制定切合岗位实际的考核指标·考核指标要与组织目标一致·选择关键业绩指标（KPI）组织目标关键业绩指标岗位职责绩效考核的模式工作分析绩效考核薪酬奖励考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。组织关键业绩指标部门关键业绩指标岗位关键业绩指标岗位关键职责组织战略部门关键职能从远景到目标的转换：KPI指标5．360度考评与考核主体的选择360度绩效评价由来360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。由来传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。360度绩效评价反馈系统由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。360度绩效评估反馈过程模型优点360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。对人力资源工作者的要求360度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加。二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。6．考核指标与考核主体选择举例职位编号职位名称人事处长员工姓名评价期间指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩100/701．关键业绩指标（KPI）70上级2．主要监控指标30上级小计100能力100/201．业务知识20上级、下级2．人力资源规划能力15上级3．组织领导能力15上级、下级4．沟通协调能力15同级5．管理创新能力15上级、下级6．公共关系能力10上级7．培育部下能力10下级小计100态度100/101．全局意识20上级、同级2．成本意识20上级3．责任感20上级、下级4．积极性20上级、下级5．培育下属的意识20下级小计100最终得分职位编号职位名称局长办公室秘书员工姓名评价期间指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩100/601．关键业绩指标（KPI）40上级2．主要监控指标60上级小计100能力100/201．业务知识20上级2．理解能力20上级3．执行能力20上级4．文字表达能力25上级5．微机操作能力15上级、同级小计100态度100/201．协作性20同级2．服务意识20上级、同级3．自律性20上级、同级4．责任感20上级5．积极性10上级、同级6．自我开发意识10上级、同级小计100最终得分考核方法1．排序法2．量表法3．关键事件法4．行为对照表法5．行为锚定评价法6．平衡记分卡与目标管理法7．评语法8．评价中心平衡记分卡（BSC）90年代初，RoberKaplan和DavidNorton发展传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。学习与成长：我们未来能够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么?顾客角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡目标类型目标内容财务目标流动性盈利能力资产质量发展能力顾客目标客户留住率外部客户满意率新增客户客户投诉过程目标新产品开发风险控制市场份额系统贡献率售后服务系统信息系统学习与发展目标内部满意率绩效考核系统员工技能发展合理化建议平衡记分卡中的因果关系提高投资回报率提高顾客满意度按时交付程度提高过程质量缩短过程周期提高员工技能财务客户内部经营过程学习与成长实施平衡计分卡的一般步聚1.明确组织的使命；2.明确组织战略：3.明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？4.制定衡量每一方面的指标；5.制定评估平衡计分卡的方案；6.制定行动计划：7.跟踪与管理。平衡计分卡的优点1)是一种全方位的管理理念；2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展；3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动；4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解；5)利于公司和员工的学习与成长。制定目标的原则：SMART法则（聪明目标原则）Sspecific具体，明确的Mmeasurable量化，可用数字衡量的Aagreement意见一致，员工可以接受的Rrealities是可以实现的Ttimed有时间期限的目标管理绩效考核的实施1．明确组织的战略和目标2．制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位3．制定行动措施，并定期检查和调整4．绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有不合格的下属，只有不合格的上司。5．绩效评估，也就是以往所说的考核。6．员工培训和发展计划绩效管理循环：过程+目标组织发展目标个人绩效发展目标调整、持续不断的反馈与辅导短周期考评长周期考评关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平绩效考核流程图（三）面谈时要注意的事项1．关注工作本身，工作与目标的差距；2．承认员工的贡献；3．解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决；4．不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作5．与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见企业目标管理与绩效考核常模•年度工作规划•考核目标分解•绩效考核总流程•对董事长的考核•对总经理的考核指标•对考核结果的处理考核指标98年度指标99年度指标值备注公司总人数5000人6000人本科以上部门数工人∶管理∶销售30%128∶1∶135%108∶0．5∶0．5总产值（亿元）1220人均产值（万元）生产销售比毛利率纯利率生产成本总费用比2410∶830%10%40%3310∶935%15%35%深圳98年优秀企业标准70万元工资的总费用比固定资产折旧管理费用比广告费用比科研总费用比30%10%5%5%10%25%15%4%4%15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为准人员流失率10%8%其中计划内流失占25%同类产品信誉排名全国第5名全国第3名以行业协会的排名为准中层干部管理模式硬汉型综合型企业文化的主要衡量标准考核目标分解•人力资源部考核目标•生产部门考核目标•研发部门考核目标•营销部门考核目标人力资源部考核目标•员工招聘：1000人•学历结构调整：本科学历者由30%上升为35%•绩效考核和各层次的测评（1）企业决策层测评：年底（2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底）（3）员工绩效考核：月份•工资福利制度的完善和执行•调整部门结构，精简两个部门•各部门职能描述和岗位职责描述生产部门考核目标•增加产值：8亿•增加员工：900人•材料耗损：降5%•改善管理素质•调整学历结构•岗位职责及职能需求描述营销部门考核目标•增加销售指标：8亿•增加分公司：5个•增加营销人员：50名•营销培训：50小时/年绩效考核总流程工作目标工作规范考核指标和程序签订目标责任书监督与检查实施考核反馈与改进对董事长的考核•考核要素：1．企业发展方向2．业务结构3．资产的增值保值•具体考核指标：1．总资产2．净资产3．实现利润总额4．上交利税额5．销售总额6．创汇总额7．净资产增长率8．实现利润的增长率9．净资产利润率其中，第1—6款为依据，决定董事长的基本年薪，并决定升降级；第7—9款为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的60%，实现利润增长率占考核比重的40%。对总经理的考核指标•考核要素：企业获利、成本控制、规范化管理、企业文化建设。•具体指标：与董事长相同，其中，以第1—6为依据，决定总经理的基本年薪，并决定升降级；以第7—9为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的40%，实现利润增长率占考核比重的60%。对考核结果的处理•不能型：教育培训•不愿型：使用强制型目标管理贸工部式的分档法。评估标准分为七个级别档次，即：一档为一级，工作杰出；二档为二级加，工作比较杰出；三档为二级，超出工作标准；四档为三级加，刚刚达标，没有失误；五档为三级，刚刚达标，偶有失误；六档为四级，达不到标准；七档为五级，工作不符合要求。贸工部虽然把评估标准定为七个档次，但仍是由前述的五级标准演变而来的。无论被评估者所在部门采取哪种评估标准，管理者作出的评估结论，都要先同被评估者本人见面，然后再报管理者的上级。要充分体现评估是一个全公开的过程，也是一个相互沟通的过程。日本日本公务员工作考核的结果有评语式和打分式两种，也有两种并用的综合式。评定结果分为A、B、C、D、E五等，每一项目都要给出等次，并进行综合评定等级。A级别的为工作成绩卓越的，一般不超过被评人数10％，B等为优秀，C为良好，D为较差，E为工作成绩低劣，不能提级。严重的还要受处分。考评结果要做成“考核记录书”，作为奖惩的主要依据。1990年，海淀区对考核进行了改进，将职务划分为处、科、相当科、科员、工勤5个系列，对不同级别的考核要素根据实际情况做了不同设计，根据不同职务的责任权重，在要素内容