人力资源管理--7绩效管理

经济管理学院工商管理系第七章【学习目标】1、掌握绩效、绩效评价与绩效管理的概念；2、了解绩效管理的目的；3、掌握绩效管理的流程；4、熟悉绩效评价的基本内容与形式；5、熟悉绩效评价的方法。开篇案例：AAA集团绩效考核的困惑和郁闷AAA集团是一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果断敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼等地。工商管理系BusinessSchoolNanjingForestryUniversity以城市燃气运营为主。除了少数新开发的项目之外,AAA燃气更多的是通过并购当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》杂志评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。工商管理系BusinessSchoolNanjingForestryUniversity其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，企业领导人意识到企业拥有如此之快的发展速度，管理也必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核，相应地也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工奖金挂钩的机制也相应确立起来。工商管理系BusinessSchoolNanjingForestryUniversityAAA集团是一个发展很快的企业。AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表格，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正；管理者们老觉得下属是在应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。对于集团领导者来说，面临着一个困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？工商管理系BusinessSchoolNanjingForestryUniversity但是，实际情况是，绩效考核最后变成1、AAA集团的绩效管理面临什么问题？2、这些问题是什么原因造成的？3、你有何良策？思考第七章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理的流程一、绩效计划二、绩效实施与管理三、绩效评价四、绩效反馈第三节绩效评价第四节绩效评估方法第五节关键绩效指标体系第一节绩效管理概述一、基本概念—绩效、绩效评价、绩效管理（一）绩效1、绩效。业绩、成效等，指人们从事某一活动所产生的成绩和成果。2、员工绩效。员工在工作岗位上的工作行为表现，工作态度与工作结果之和，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。3、组织绩效。组织经营管理活动效率和效果。两者最大区别：前者着重于员工的产出和行为，后者侧重于组织的产出与行为。（一）绩效1、绩效，业绩、成效等，指人们从事某一活动所产生的成绩和成果。（二）绩效评价（绩效考核）是一个按照事先确定的工作目标，工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。（三）绩效管理（员工）管理者为了确保员工的工作活动及产出能够与组织的目标保持一致的过程。——雷蒙德·A·诺伊一、基本概念绩效管理体系由三部分组成：绩效的界定、绩效评价（衡量）和绩效反馈。——雷蒙德·A·诺伊绩效管理，是通过管理者和个人经过沟通，制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高，并最终实现组织战略目标的一种管理过程。主旨：系统思考和持续改进P327（三）绩效管理二、绩效管理的目的（一）战略目的：企业和员工共同发展（二）管理目的组织多项管理决策中都要使用绩效管理信息：薪酬、晋升、奖惩、保留/解雇/临时解雇和对个人绩效的承认等。（三）可持续发展目的▲根本目的：是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现组织战略目标。三、绩效管理与HRM的关系◆绩效管理体现企业战略规划的分解◆人力资源部门是导演，各级管理者、考评者和被考评者是主角（一）岗位分析（二）人力资源规划（三）员工培训（四）薪酬管理（五）员工职业生涯管理第二节绩效管理的流程一、绩效计划二、绩效实施与管理三、绩效评价（第三节）四、绩效反馈绩效管理体系由三部分组成：雷蒙德——绩效的界定——绩效评价（衡量）——绩效反馈。绩效管理循环流程图经营计划与管理目标绩效计划绩效考核绩效实施与管理绩效反馈绩效结果应用一、绩效计划（一）绩效计划的参与者人力资源管理专业人员，员工的直线上级（各职能部门的主管人员）和员工本人。（二）绩效目标的确定1、绩效目标的来源——组织的战略目标或部门目标。——工作岗位职责。——组织内外部客户的需求。2、绩效目标的类型——结果和行为目标。能量化的量化、不能量化的程序化、不能程序化的行为化、标准化。（一）持续的绩效沟通1、持续绩效沟通的内容——绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致契约。——绩效实施阶段，沟通目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法；另一个是管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正．2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通，（二）绩效信息的记录和收集二、绩效实施与管理（最长最关键）（一）绩效反馈的准备（二）绩效反馈的实施（三）绩效反馈的结果——员工绩效改进计划四、绩效反馈1、管理者应该做的准备——选择适当的时间和场所。——熟悉被面谈者的评价资料。——计划好面谈的内容，程序和进度。2、员工应做的准备——准备好相关的证明自己绩效的依据。——正视自己的优缺点和有待提高的能力，做好自己初步的职业发展规划。——准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的困难和困惑，探讨今后的工作重点。（一）绩效反馈的准备1、面谈与反馈的内容面谈的重点应该放在不良业绩诊断改进2、绩效面谈的种类3、提高面谈质量的措施与方法（1）绩效面谈的准备工作（2）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）绩效反馈的实施（1）按照具体内容绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈（2）按照具体过程及特点★单向劝导式：适用于参与意识不强的下属，操作类员工进行绩效辅导。★双向倾听式：下属总结、主管归纳、听取下属意见。讨论绩效计划、绩效目标。★解决问题式：解决实际问题★综合式：灵活变通，多法转换。—单项式适合：评估绩效目标计划实现程度；—解决问题式适合：促进潜能开发和全面发展。2、绩效面谈的种类（1）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式方法，1-2周前书面通知，口头通知个人2、收集各种与绩效相关的信息资料。实际中，先收集资料和信息，再做面谈计划（2）提高绩效面谈有效性的具体措施A、确定面谈形式。目的不同，绩效面谈方式不同，主管应根据考评目的和要求、下属工作岗位性质和特点，采用一种或多种面谈形式。B、面谈中采取有效的信息反馈方式。——有效的信息反馈方式五要求针对、真实、及时、主动、适应3、提高面谈质量的措施与方法通过面谈交流，寻找出员工有待于发展和提高的方面，然后，制定出的一定时期内有关员工工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划——绩效改进计划。——需要改进的方面——确定改进措施和责任人——确定改进的期限，预期时间进度和所需要时间的多少。如10天，30或60天。（三）绩效反馈的结果绩效评价是一个按照事先确定工作目标，工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。一、员工绩效评价的内容二、绩效评价的实施三、绩效评价结果的应用第三节绩效评价（一）工作能力包括体能，知识，智能和技能等内容。（二）工作业绩工作业绩是指员工的工作成果和效率。（三）工作态度主要指纪律性，积极性，服从，归属，敬业和团队精神等一、员工绩效评价的内容（一）确定绩效评价的参与者1、360度考评的内涵2、根据考核内容选择考评主体3、360度考评的实施程序（二）确定绩效评价的等级（三）确定绩效评价的周期二、绩效评价的实施（一）绩效评价的参与者相关的同事或合作者被评估者服务对象上级主管下属——360度绩效反馈1、360度考评方法的内涵360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。2、根据考核内容选取考核主体员工自评直接上级考核工作业绩工作能力工作态度客户满意度同级考核下级考核客户参考3、360度考评的实施程序评价项目设计培训考核者实施360度考核反馈面谈效果评价1、进行需求分析和可行性分析。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。1、确定考评者（被考评者选择，上级指定）。2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。1、监督实施过程和质量管理。2、统计评价信息并报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。及时反馈考核结果。1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。2、总结经验和不足，不断改善系统。三、绩效考核结果的应用（一）薪资调整（二）职位等级调整（三）用于人力资源战略规划（四）制定培训开发计划第四节绩效评估方法★品质主导型：考评重点潜质，“德”“能”“人怎么样”操作性、信度和效度较差★行为主导型：重点工作方式和行为“勤”着眼于“干什么、如何干”，操作性较强重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作★效果主导型：着眼于“做了什么”“绩”重点考评员工或组织组织工作效果，操作性强。重结果（产出与贡献），适合：生产性、操作性、成果可量化工作。行为导向型考评方法第四节绩效评估方法※客观评价法▲关键事件▲行为锚定等级评价法▲行为观察法▲加权选择量表法结果导向型考评方法▲目标管理法▲绩效标准法▲直接指标法▲成绩记录法※主观评价法▲排列法▲选择排列法▲成对比较法▲强制比较法一、行为导向型主观考评方法（一）排列法按优劣排序或将工作内容分解，分项排序，求总平均）。优点：缺点：（二）选择排列法（交替排序法）将员工从绩效最好到最差进行交替排序优点、缺点（三）成对比较法（配对比较法、相互比较法）两两配对逐一比较。优劣（四）强制分布法（硬性分布法、强迫分配法）据正态分布原理“中间大、两头小”成对比较法：工作质量要素考评表ABCDEF排序A（基础）0+++++6B-0++-+4C--0--+2D--+0-+3E-+++0+5F-----01汇总-5-1+3+1-3+5注：纵列员工与横行员工对比，以横列员工作为对比基础，优者划“+”，差者划“-”。（四）强制分配法通常按照“正态分布”，对评价结果或考核者进行合并归类或归档。优点：避免偏松、趋中、偏严分布误差，克服平均主义缺点：难以具体比较员工差别，反馈功能差优秀良好满意需要改进不可接受10%20%40%20%10%5%20%50%20%5%二、行为导向型客观考评方法（一）关键事件法（重要事件法，对事不对人）★强调：选择有代表性的最好或最差行为表现典型和关键活动，作为考评内容和标准★考评内容：特定行为，非个人品质和个性特征。（二）行为锚定等级评价法（关键事件法的拓展）行为定位法，行为决定性等级量表法等（三）行为观察法行为观察评价法、行为观察量表评价法（四）加权选择量表法（加权总计评分量表法）——行为观察法的另一表现形式（二）行为锚定等级评价法1、进行岗位分析，获取本岗的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。2、建立绩效评价的等级，5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并确切定义。3、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将其归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到