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第5章绩效管理本章内容：员工绩效考核概述绩效考核体系的设计员工考核导向和具体方法绩效考核的组织与实施教学目的和教学要求1.掌握绩效、绩效考核与绩效管理的概念、目的；2.掌握绩效管理实施的流程；3.熟悉绩效考核评价者的选择、评价信息的来源、评价标准的选择、评价的周期的确定；4.理解绩效考核的特征导向的评价方法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；5.掌握考核误差的产生及控制措施。§5.1绩效管理概述本节内容：绩效、绩效考核、绩效管理的定义绩效管理在企业中的地位及作用人力资源部门在绩效管理中的作用绩效管理的原则有效员工绩效管理系统的标准一、绩效管理的定义1.绩效工作绩效是指人们在具体工作中所取得的成绩。绩效的特征：绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的；绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效；绩效是在工作过程中产生的；绩效应当体现投入与产出的对比关系；绩效应当有一定的可度量性；绩效受多因素影响；绩效考核要有多个指标；绩效具有可变性。2.绩效考核是运用科学的考核标准和方法，对员工进行定期不定期的评价，全面了解员工情况，发现其不足并提出改进措施，改善员工组织行为，促进企业目标实现。绩效考核分类：按性质分有定性考核和定量考核；按主体分有上级考核、自我考核、同级考核、顾客考核、自我考核、下级考核等；按时间分有日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核；按形式分有口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核；按内容分有品质基础性考核、行为基础性考核、能力基础性考核、效果基础性考核、综合性考核等。3.绩效管理包括环节：（1）针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考核指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解到月、日；（2）以绩效考核指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件；（3）定期实施绩效考核，检查完成目标的绩效；（4）根据考核的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其他相关人员，并采取相应的措施。二、绩效管理在企业中的地位和作用1.绩效管理具有明显的战略功能；2.绩效管理具有明确的管理功能；3.绩效管理具有强烈的激励功能；4.绩效管理有利于提升计划管理和控制工作的有效性。绩效管理的应用一般应用具体应用1．员工发展①从员工发展的角度确定员工培训的需要；②工作绩效的反馈，结果告诉员工，及时调整员工的行为；③确定员工的调动和分配，实现人力资源的优化配置；如不符合岗位要求的员工，可以调整、培训；也可以调动、招聘，确定合适的人用在合适的位置上；④指出员工的优、缺点，通过考核促进个人发展；⑤使用：根据德能勤绩的考核结果，考虑该员工的使用。2．管理决策①工资标准的制定，个人奖励标准的制定；②组织内员工的去留：根据工作绩效的考核做出决定。3．组织发展（组织层次分析、通过绩效评价，从战略上、客观上决定组织的发展）①人力资源规划的制定，基础是根据考核；②从组织需要的角度确定培训的需要；③评估组织目标达成度；④评价组织的人力资源管理系统的效用性。在人力资源管理的各个子系统中，效用如何？可以通过对考核结果的分析做出评价；总的效用性可归结为组织的工作绩效（含有形，无形）。因为不单单是经济效益，还有其社会效益，进行综合考核。即从总体上把握：如果组织的绩效差，说明该组织人力资源管理有问题。因为人力资源管理的效用性可以从员工绩效考核的结果中得到检验。三、人力资源部门在管理中的作用1.设计和完善绩效管理制度；2.宣传绩效管理的意义、目的、方法、要求等，创造良好的考核环境3.自己身体力行以做表率4.督促、检查、帮助、培训其他部门落实5.收集反馈信息，改进绩效管理制度6.根据考核结果及相关制度，制定相应的人力资源管理决策四、绩效管理的原则1.客观公正原则；2.科学简便原则；3.注重实绩原则；4.多途径分能级原则；5.严肃性原则；6.重视沟通的原则；7.重视时效性原则。五、有效员工绩效管理系统的标准1.敏感性：评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力；2.可靠性：不同评价者对同一员工的评价基本相同；3.准确性：把工作要素与评价内容相联系；4.可接受性：考核体系得到管理人员和员工的支持；5.实用性：组织使用业绩考核系统的收益要大于其成本§5.2绩效管理的实施本节内容:绩效计划绩效监控与辅导绩效考核绩效反馈与改进一、绩效计划1．绩效计划的过程一般分为三个阶段：准备阶段沟通阶段确认阶段2．绩效目标一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标基于员工职位说明书制定具有一定的挑战性，具有激励作用目标符合SMART原则二、绩效监控与辅导1．持续不断的沟通2．信息的收集三、绩效考核绩效考核，既可以进行横向比较也可以进行纵向比较。横向比较：指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期内的相关情况进行比较分析。纵向比较：既可以是单项评价指标的平均水平与任一年度比较；也可以是各单项评价的平均水平历年变化趋势比较。四、绩效反馈与改进1．绩效反馈绩效面谈和沟通包括三个步骤：绩效面谈的准备实施面谈衡量面谈效果2．绩效改进3．绩效结果的应用§5.3绩效考核体系的设计本节内容:考核者主体及信息来源考核内容、指标、标准、标度考核的周期一、考核者主体及信息来源1.上级考核2.下级评定3.同级评定4.外部专家评价或客户的评价5.员工自我考核6.多方人员共同考核（360度工作表现考核）考核信息的来源及用途用途考核信息来源直接上司同事下级职员自己客户人事决策适合适合不适合不适合适合自我发展适合适合适合适合适合人事研究适合适合不适合不适合适合二、考核内容、指标、标准、标度1.考核的内容德能勤绩2.考核指标遵循原则科学性原则系统优化原则通用可比原则实用性原则目标导向原则3.考核标准特征标准是针对工作而不是针对工作者确定的标准是可以达到的标准为人所知标准是执行者和主管协商而定的标准要尽可能具体明确，而且可衡量标准有时间限制标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务考核标准本身应尽可能客观、准确、明确标准可以改变例：秘书绩效标准实例样表职位：秘书工作要项绩效标准打字信件、报告复制资料1.依据听写或手稿打字2.无字词或语法错误3.工作按时完成黄色副本交撰稿人，绿色副本归档复制前主管先校阅4.考核标度划分考核标度，是考核对象在考核标志上表现不同状态与差异的类型划分。划分方法：（1）习惯划分法：是一种依据考核实践中人们对考核对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少利于考核者操作，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考核者不便把握与操作。（2）两级划分法：是根据考核对象在每个考核标志上正反两种极端的表征，把每个指标标度划分为２至３个等级。（3）统计划分法：是考核指标标度的等级划分并不是事先主观规定，而是根据考核对象在每个考核标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据聚类分析结果进行划分。（4）随意标度法：是在每个指标内容中，考核的标志是考核对象最佳状态或最优水平的描述，标志实际上是一种最高级的标准特征表述，考核者考核时可以根据考核对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级。三、考核周期根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期；根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期；根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。§5.4绩效考核导向和具体方法本节内容：绩效考核导向绩效考核方法考核的限制方法绩效考核中常见的误区和问题一、绩效考核导向员工特征导向的考核员工行为导向的考核结果导向的考核1.员工特性导向的考核主要是以考核员工的个性特征为主特征导向考核方法:1.对公司的忠诚很低低平均高很高2.沟通能力很低低平均高很高3.合作精神很低低平均高很高2.员工行为导向的考核以员工做某项工作的行为为基础来考核员工行为导向考核方法:根据下述量级，考核员工表现各种行为的频率1=从来没有2=极少3=有时4=经常5=几乎总是1.以愉悦和友好的方式欢迎顾客。2.没有能力向顾客解释产品的技术问题3.正确填写收费卡片3.结果导向的考核主要为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。结果导向的考核方法:根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息。1.本月生产的产量数目；2.质检部门拒绝通过并销毁的产量数目；3.质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目；4.本月中员工没有正式医院诊断情况下的缺勤天数。附：绩效考核的标准类型员工特征员工行为工作结果工作知识、力气、眼—手协调能力、证书、商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、忠诚、诚实、创造性、领导能力完成任务、服从指令、报告难题、维护设备、遵守规则、按时出勤、提交建议销售额、生产水平、生产质量、浪费、事故、设备修理、服务的客户数量、客户的满意程度二、具体的考核方法1.排序法（1）简单排序（2）交替分级0.5030.3730.5020.8780.3300.7520.5700.3020.3220.8070.5990.0770.7820.6508109111471312261435（3）范例对比法把需要考核的内容分为不同的纬度和等级，每一纬度每一等级选出一名合适的员工作基准，其他人与之比较对号入座，最终各维度的分数总和即为员工的考核结果。所有员工考核完毕后再排序。（4）对偶比较法此种方法要求评价者把员工两两对比，按照对比构成中获取的最优次数的总数来确定次序。这种方法相对科学合理，但主要是对员工整体情况的总体比较，也不适应于员工数量过多的情况。（5）强制正态分布法员工总数优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）1001015501510分布比例2.评定量表法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。附：评定量表法实例评估对象姓名：_________职务：__________评估日期____________工作单位：_____________________________评估人：____________评估等级因素不满意明显地不适合其岗位工作一般勉强可在本岗位工作良好符合本岗位工作的基本要求优秀明显在其岗位标准和基本要求之上杰出明显而始终表现突出工作质量指工作的精确性和彻底性，产品的外观及验收情况工作数量指产量和贡献必需的监督和管理指需要给予劝告、指导和纠正的程度出勤指出勤的经常性、可靠性和准时性维护保护设备的实际表现评估人：____________________________________________________（评语写在背面）评估对象本人意见：___________________________________________________________评估时间：__________________________经手人签字：______________________3.关键事件法负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%。监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小。上个月使原材料