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人力资源管理第七章绩效考评绩效考评中常见的问题及防范4绩效考评概述1绩效考评的程序2绩效考评的方法3重点掌握•绩效的概念及特点•绩效考评的概念及特点•绩效考评的作用•绩效考评程序•绩效改进的措施第一节绩效考评概述•一、绩效的概念及特点•绩效，也称业绩，是指员工经过考评并被认可的工作结果及行为、表现。任务绩效关系绩效完美的工作表现绩效具有三个显著的特点•绩效的多因性•绩效的多维性•绩效的动态性二、绩效考评的概念及特点•绩效考评是绩效考核和绩效评价的总称。•绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。•绩效评价是应用考核结果的描述，并根据工作说明书来确定员工业绩的高低，做出评价的过程。绩效考评的特点•绩效考评的非孤立性•绩效考评的指向性•绩效考评的层次性和针对性•绩效考评的时限性•绩效考评的过程性•绩效考评的多样性三、绩效考评的作用•为员工薪酬管理提供依据•为员工的职务调整提供依据•为员工培训提供依据•为上级和员工间提供一个正式沟通的机会•能帮助和促进员工自我成长•为企业决策提供参考依据四、绩效考评的分类•（一）根据考评的目的划分•（二）根据考评的内容划分•（三）根据考评的时间划分•（四）根据考评的对象划分•（五）根据考评的主体划分•（六）根据考评的组织形式划分•（七）根据考评标准的设计方法划分五、绩效考评的原则•客观性原则（案例：一刀切凉了谁的心）•公平、公开的原则•经常化原则•全面性原则•及时反馈原则•敏感性原则第二节绩效考评的程序制定考评计划确定标准和方法选择考评人员考评实施考评反馈考评结果运用下次考评案例：通达公司员工的绩效考评•通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。•绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部专门制定了考评办法。•每年的考评都会有公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。•考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。•考评的内容包括3个方面：1、被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；2、被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；3、下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。•对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。•对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。•思考：1、绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？2、通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？•分析要点：•1、教材中绩效考评作用在该案例中都没有很好体现。•2、（1）考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。•（2）考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。•（3）考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。•（4）考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。一次不成功的绩效反馈面谈1•2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”•等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。•“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。•“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江、浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。一次不成功的绩效反馈面谈2•“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江、浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。•“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。•正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。•“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。•“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。•“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。•“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”•张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三……•1.为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？•2.如何使绩效面谈更有效？主要是由于赵经理的面谈存在问题：没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈；考核方法不科学，过于简单；只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会；未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施；缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。首先要有科学的绩效考评方法，确保绩效考评的结果客观公正；其次，在绩效面谈时应从思想上给予重视，做好面谈的准备工作，仔细聆听被考评者的陈述，并诚恳地与被考评者交换意见，要有针对性地为员工解决问题等。第三节绩效考评的方法•一、主观考评法•主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。（如：文秘、内勤、接待）•（一）自我与他人评价法•（二）序列比较法•（三）成对比较法•（四）比例控制法二、客观考评法•客观考评法是根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。•（一）量表评定法•（二）分定考评法•（三）关键事件法三、目标管理法•目标管理法也称工作成果评价法，按照员工的工作成果进行考评的方法。第四节绩效考评中常见的问题及防范•一、绩效考评中的问题•（一）考评本身方面的问题•考评标准不严谨•考评内容不完整•考评方法选择不当•考评结果的反馈方式不当（二）考评人员方面的问题•晕轮效应•宽容或苛刻倾向•居中倾向•近因效应•对照效应•首因效应•感情效应•偏见误差二、防范绩效考评问题的措施•1、采用客观性考评标准•2、合理选择考评方法•3、由了解情况者进行考评•4、对考评者进行相关的培训•5、以事实材料为依据•6、公开考评过程和考评结果•7、进行考评面谈•8、设置考评申述程序周边绩效•又称关系绩效，指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。任务绩效•指按照工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。•或者说是员工对组织的贡献或对组织的价值绩效的多因性绩效环境技能激励机会绩效的多维性•某工人的绩效考评维度绩效质量产量原材料消耗率能耗出勤团结事故率纪律绩效的动态性•绩效结果的动态性•绩效标准的动态性（一）根据考评的目的划分•例行考评•晋升考评•评定职称考评•转正考评•培训前考评•对新员工的考评（二）根据考评的内容划分•素质考评•能力考评•实绩考评•综合性考评（三）根据考评的时间划分•定期考评•不定期考评（四）根据考评的对象划分•对职工•对领导•对专业技术人员（五）根据考评的主体划分•自我考评•相互考评•专家考评•上级考评•下级考评（六）根据考评的组织形式•集中考评•分散考评•集中与分散相结合的考评（七）根据考评标准的设计方法划分•绝对标准考评•相对标准考评员工的直接上司•熟悉员工•能够将员工的工作与部门或整个组织目标要求进行比较•个人偏见、冲突、友情影响评价的客观公正性员工的同级同事•能更直接、深入观察被评价对象•适合团队内部成员的评价员工的下级职员•下级员工直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、解决组织冲突的能力和计划组织能力。员工的自我评价•员工自我评价能减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。•自我宽容和自我苛刻倾向客户的评价•客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。外界人事专家或顾问•人事专家有较好的理论素养，又有考评方面的专门技术和经验，并且他们无个人的利害关系，因而考评较公允。•成本高人力资源管理结构图薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理招聘与录用人力资源战略岗位评价工作分析组织设计与变革人力资源计划企业发展战略人员培训和配置安利绩效考评：让员工广泛做主•在人力资源管理方面，安利近来总走在前面，亚洲“最佳雇主”，广州市“员工信得过企业”，国内HR“最青睐的雇主”，荣誉接踵而至。据了解，安利（中国）员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实，安利是一家人力资源管理很成熟的企业，人力资源的各个方面都很有系统。安利（中国）人力资源总监饶俊认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话，完善的绩效考评就是杠杆。安利绩效考评：让员工广泛做主•安利文化的独特之处在于强调诚信、个人价值、成就和个人责任的同时突出员工间的伙伴关系。真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。•正是基于企业文化这样的要求，安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业