人力资源管理_9：工作绩效考核

第七章工作绩效评价目标设定没有与企业战略及核心成功因素挂钩缺乏整体目标的分解落实，部门乃至员工的目标与企业目标缺乏一致性缺乏对过程的检查、监控企业对业绩反馈没有采取及时的或必要的行动指标如何量化？绩效考核的主观性强--人情分目前企业绩效管理普遍存在的问题绩效就是把事情做好绩效就是遵守和实现指令绩效就是产出绩效就是目标至上绩效就是感觉比较好什么是绩效：不同的人有不同的理解绩效管理目的保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。确保员工个人的工作目标与企业发展战略目标保持一致通过对员工强调所期望的行为/行动，以便维持、完善、提高员工的工作能力及工作表现通过经理与员工的持续的交流与沟通，及时绩效的障碍并设法排除障碍，以提高工作的有效性将员工表现评估程序与培训、发展及薪酬紧密联系战略沟通提高效率流程改进企业文化保留与激励能力发展职业生涯规划/继任规划培训优胜劣汰现代企业以绩效管理为核心，带动公司全面的管理提升组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标个人目标/行动计划绩效追踪/指导反馈结果运用/发展计划绩效考核组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系统培训计划知识技能态度生涯发展升迁轮调任务指派谘商辅导薪资福利/薪资调整绩效管理循环绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡积分卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行企业不同阶段，绩效管理工具不同KPIBSCEVA单一产品，职能制多元产品，事业部多元产品，财务控股1.雇员特征雇员和股东是经营企业中两类重要的利益相关者。组织在追求繁荣的过程中所采用的特定政策和其他方法，对雇员尤其有利害关系。一方面雇员的利害关系是经济上的：经济蛋糕中多大的饿一块会以工资和奖金的形式发给他们，而不是以红利的形式给股东，或是被企业自己保留起来作为资本投资？另一方面，一个雇员的利害关系同样是精神上的：管理层的政策和实践给予了雇员多少尊严？一个雇员从他的任务中能得到多少内在的满足？关系到许多活动的两大雇员特征是：绩效和态度。绩效反映了组织能否成功，因此是最明显的应该评估的雇员特征。雇员的绩效是其他人力资源活动的基础，如谁应该被解雇、被提升、下岗以及被奖励。与绩效密切相关的是雇员的缺勤情况。即使非常优秀的雇员，如果他不经常上班，也是没有多少价值的。雇员的绩效主要反映了公司的效率目标，但公司的公平目标对评估过程也很关键。对公平的主要评估标准是雇员的工作满意度和对公司的投入情况。雇员士气低落也许标志着未来会出现的行为问题，因此，追踪雇员态度也与效率有关。绩效差异：高水平与平均水平.高绩效与平均绩效的差异%工作类别蓝领工人办事员工匠事务性管理人员专业技术人员非保险类销售人员保险销售人员15%17%25%28%46%97%42%绩效评估的目的多数员工愿意了解自己的工作成绩，以及怎样才能工作得更好。绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准。建立一个员工业绩得的档案材料，以便将来便于帮助组织进行人事决策。2.绩效评价：定义和用途绩效评价（performanceappraisal）：是一个确定并与员工沟通其工作进行得怎样，并最好制定一个改进计划的过程。如果进行的恰当，绩效评价不但能使员工知道他们的工作进行的怎样，而且还能影响他们未来的努力程度及工作方向。如果员工得到适当鼓励，他们就会进一步努力。通过制定绩效改进计划，应该使员工对任务的理解更加清楚。绩效评价的应用：1.人力资源计划；2.招聘和选择；3.人力资源开发；4.职业计划和发展；5.报酬和方案；6.内部员工关系；7.员工潜能的评价。绩效的决定因素：工作绩效是员工受其能力和角色理解力影响而付出的努力的净结果。努力是受到激励的结果，能力是个人工作时所表现出的个人特征（通常能力在短期内不会有大的波动）。角色理解是指个人认为在工作中应努力的方向。如果员工尽了极大努力，且有优异的才能，但缺乏对工作角色的清晰理解，在管理者看来其绩效可能并不好（员工被误导）；同样，员工尽了很大努力，并理解工作要求，但缺乏能力，其绩效的评价可能也是低的。员工具备良好的能力，并理解工作角色，但却是懒惰不努力的，其绩效同样可能是低的。绩效障碍的环境因素：不受员工控制的其他因素也同样能阻碍绩效。尽管有时这些障碍仅被视为借口，但它们往往是客观存在的，应予承认。比较常见的一些潜在障碍包括，缺乏对员工工作时间的要求，或者对员工工作时间的要求有冲突，缺少工作设备仪器，影响工作的限制性政策，缺乏团队合作，以及管理风格、温度、照明、噪音、机器设备性能、轮班甚至运气等。不能将环境因素视为决定个人绩效的直接因素，但应将它视为影响员工努力程度、能力和方向的因素。管理者的一个最大责任是为员工提供令人满意的工作条件和有利的工作环境，以消除障碍或使其降至最低程度。绩效评价方法的选择：无论组织采用何种绩效评价方法，这种方法必须与工作有关。因此，在选择一种绩效评价方法时，要进行工作分析，并制定工作岗位说明书。应该注意的是：一种绩效评价制度不可能有效地服务于每一种所期望的目的。评价系统的首要目标是提高业绩（当然除此之外还可能有其他目标）。一个潜在的问题，并且可能是对评价系统不满意的主要原因是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，伊斯曼化学公司发现它需要三个独立的评价：一个针对开发和指导，一个针对报酬，一个针对选择。绩效评估中的6个关键问题：为什么要评估绩效？哪些绩效需要评估？如何评估绩效评估？应该由谁评估绩效？何时做绩效评估？如何沟通绩效评估？3.绩效评价方法1.目标确立或目标管理法；2.多方评价者评价法；3.工作标准法；4.文字叙述评价法；5.关键事件评价法；6.图表等级评定法；7.核对表格法；8.行为锚定等级评价法；9.强制选择法；10.排列法1.目标确定或目标管理法绩效评价的目标确立方法，或者通常称为目标管理法（managementbyobjectives,MBO），更普遍地运用于对专业人员和管理人员的评价上。目标管理通常由以下步骤组成：1.明确建立并准确陈述员工要完成的工作目标;2.制定指出如何实现这些目标的行动计划;3.让员工实施行动计划;4.衡量目标的实现程度;5.必要时采取修正措施;6.为未来确立新的目标2.多方评价者评价法（或350度反馈）采用多方评价者评价法，要求管理人员、同行、客户、供应商或同事填写有关被评价员工的问卷调查表，被评价的员工也要填写一份问卷调查表。这些问卷通常很长，常见的问题是：“你行动敏捷、思维清晰、表达清楚吗？你容易受伤害吗？你能为工作废寝忘食吗？”人力资源部门向员工提供结果，员工由此可知道自己的观点与实施测评的小组的观点有什么不同。3.工作标准法绩效评价的工作标准法（workstandardsapproach）最常应用于生产工人，从根本上讲，是为这些员工确立工作目标的一种方式，它包括确立标准或期望的产出水平，然后将每个员工的绩效与标准进行比较。总的来说，工作标准应该反映一名普通员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出。可以使用几种方法来确立工作标准方法适用范围工作小组的平均产量当所有的员工从事相同或大致相同的工作时特别挑选的员工绩效当所有的员工从事基本相同的工作，而采用小组平均法麻烦时时间研究职位涉及重复性任务时工作样本员工从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式或周期时专家意见除以上所描述的方法外，没有更直接的方法可采用时4.文字叙述评价法文字叙述评价法（essayappreisal），要求评价者以文字叙述的形式描述员工的绩效。对涉及的话题通常给出指示。文字叙述评价法中的一个有代表性的问题可能是：“用你自己的话描述这个员工的绩效，包括工作数量和质量、工作知识以及与其他员工相处的能力。该员工的优缺点是什么？”文字叙述评价法的主要问题是由于评价者不同，文字描述的长度和内容有极大的差异。5.关键事件评价法关键事件评价法(critical-incidentappraisal)，要求评价者对发生的事件作出书面记录。记录的这些事件应该是有关说明被评价员工令人满意和令人不满意绩效的工作行为。随着时间的推移，记录的事件成为评价绩效和向员工提供反馈的基础。这种方法的主要缺点是要求评价者定期记录关键事件，这种记录工作负担重而且耗时多。况且，对关键事件的定义很难明确，不同的人有不同的理解。此外，如果员工认为管理者总在记他们的账，就可能在管理者与员工之间引起摩擦。6.图表等级评价法图表等级评价法（graphicratingscale），评价者根据工作质量、可信赖程度、工作知识、出勤率、工作准确性以及合作精神等要素对员工作出评价。这种方法包括数字排列和文字描述两种方式。如下表图表等级评价法存在某些严重的缺点。一个潜在的缺点是，由于背景、经历和个性的差异，评价者不可能以同一方式对文字描述的内容作出相同的解释。另一个潜在问题与评价范畴的选择有关，评价者可能选择与工作绩效无关的范畴，或者遗漏对工作绩效有重大影响的范畴。图表等级评价表的样本条目工作量—员工每个工作日的工作量（）（）（）（）（）没有达到刚好达工作量很勤奋有非常优异最低要求到要求令人满意超额完成的生产记录可信赖程度—只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力（）（）（）（）（）需要密切监有时需通常在适当的需要很少所需要的督不可信赖要监督督促下能完成的监督可监督是最规定的工作以信赖低限度的工作知识—员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息（）（）（）（）（）对工作任缺乏工作对工作任务有一理解工已经完全掌务认识不某些阶段定认识能回答有作的所握所有工作足的知识关工作多数问题有阶段阶段图表等级评价表的样本条目（续）出勤率—每天上班且遵守工作时间的守信性（）（）（）（）（）经常缺勤且无出勤散漫有经常出非常及时总是正常充分的理由或时工作准时勤且准地出勤，及时出勤者经常迟到或两者兼有时且很正常且愿加班准确性—履行工作责任的正确性。（）（）（）（）（）屡屡犯粗心，经通常准确，很少需要监督所需监督错误常犯错误只犯平均大多数时候是是低限度数量错误正确、准确的几乎准确7.核对表格法评价者对有关员工行为的一系列问题作出肯定或否定的回答，这种方法可以对每个问题赋予不同的权重。核对表格法问题样本是否1.该员工在公共场合发脾气吗？______2.该员工有无偏好？______3.如果其他员工出色地完成了工作，该员工会当众称赞他们吗？______4.该员工会自愿做具体工作吗？______核对表格法的评分标准一般由人力资源部门掌握，评价者通常并不知道每个问题的权重，但由于评价者能觉察出每个问题的正面或负面含义，所以在评价中就不能避免偏见，核对表格法的另一个缺点是为每种类型设计问题需要花费较多的时间。绩效评价中易犯的错误在绩效评价有几个常见的错误。宽容（leniency）集中倾向（centraltendency）近期效应（recency）晕轮效应（haloeffect）个人偏好、歧视和偏见也会导致在绩效评价中犯错误管理者们的第一印象也影响着他们以后对员工的判断克服绩效评价中的错误