人力资源管理(6、绩效管理)

人力资源管理ver.20126、绩效管理西南交通大学经济管理学院钟永祥[e-mail]目录•绩效与绩效管理概述•从绩效考核到绩效管理的转变•绩效管理体系的建立•平衡记分卡BSC•绩效管理常见问题的对策•激励理论问题思考：你所在企业在推行绩效管理中可能会出现哪些问题？•1、员工普遍存在抵触情绪•“工作做得比过去多了，但钱却拿得少了”——普遍的抱怨•2、绩效管理制度未建立或不健全•“我想抓绩效管理，但不知道该从哪里入手”•“现行绩效管理制度不合理”——反对呼声高•3、绩效管理流于形式•上级检查时考核一下，或按照规定填表交差•4、用绩效考核取代绩效管理•“年终奖不能搞大锅饭，拉开差距总得有个说法，考核一下吧！”——分配奖金的工具•5、绩效考核受人际关系影响无法客观公正•“打感情分”•6、绩效考核因绩效信息不全难以准确评价•“打感觉分”•7、绩效考核在部门之间存在不公平•“我们头够意思，从不为难大家，过得去就行了。”•“我们头简直混蛋，累死累活也拿不到一等奖！”•8、管理人员绩效管理水平不高•考核方法与考核工具欠缺•“奉献精神、团队精神什么叫好、什么叫不好？”•9、绩效管理工作冲击日常业务工作•“正事都忙不过来，哪有时间去考核”•10、绩效评价拉不开差距（考核趋中效应）•“谁高谁低都不好办，干脆就差不多吧！”•11、末位淘汰的对策——轮流坐庄•“每次都要评出一个最差的，怎么办？上月是我，这月就是你了！”•12、绩效考核制度过时•“N年前的东西了，还在用？！”•13、KPI难以选择确定•“这个部门的业绩到底考核什么指标？”•14、绩效目标认同度低•“指标定得不合理，太高了，根本无法完成！”•15、绩效考核的结果难以兑现•“扣那么多钱，下不了手啊！”•“拿那么多奖金，群众有意见！”绩效的含义•绩效或称工作绩效，是指工作行为的产出或结果，表现为工作任务在数量、质量和效益、效率等方面的完成情况。•根据主体的差异，绩效可区分为三个层次•1、组织绩效•2、部门绩效•3、个人绩效绩效的客观性与主观性•绩效是任务在数量、质量及效益、效率等方面的完成情况——绩效的客观性•绩效是他人对某行为主体工作状况的评价——绩效的主观性•绩效评价的关键：力求客观性，避免主观性•主观评价的误差•客观评价的误差绩效管理在企业管理中的地位•摩托罗拉的企业观•企业=产品+服务•企业管理=人力资源管理•人力资源管理=绩效管理绩效管理的作用与意义•形成企业内部的四大机制•约束机制：规范企业及成员的行为•激励机制：激发成员工作动机•牵引机制：引导成员努力方向、明确目标•淘汰机制：淘汰低绩效人员绩效管理：通过KPI体系形成企业内部压力传递机制企业KPI各职能部门KPI岗位KPI压力传递责任落实绩效管理结果在HRM中的应用•1、人员任用的依据•2、人员调配和职务升降的依据•3、人员培训的依据•4、确定劳动报酬的依据•5、对员工进行激励的重要手段从绩效考核到绩效管理•绩效考核：早期的绩效管理方式，对已经发生的工作行为和工作成果进行记录、分析、评估，从而为实施奖惩提供依据——面向过去，重在奖惩•绩效管理：现代的绩效管理方式，对员工的工作进行全过程全方位的指派授权、检查指导、激励、反馈、奖惩，从而改进员工的工作绩效——面向未来，重在改善绩效考核绩效管理对过去结果的审查，秋后算账式，目的在于分配奖惩目标与过程的全面控制，重在实现绩效目标，改进未来绩效上级为主，员工被动，有消极抵触情绪，输——赢共同参与，上下互动，以员工为主体，双赢上级：裁判（监督）下属：运动员单向指令式上级：教练（协助）下属：运动员双向沟通式一次性完成的工作连续不断的管理循环从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理的转变•绩效管理的常见误区•解决奖金分配问题的手段•促使员工努力工作的棍棒•填写表格的例行公事•人力资源部的部门职责•绩效不良时的救命稻草•………………•………………•绩效管理的目的在于实现绩效目标，取得良好的业绩。绩效管理的PDCA循环•常见的管理类型•1、基于经验的传统管理•2、基于职责的过程管理•3、面向结果的目标管理（PDS）•4、管理的PDCA循环（目标管理与过程管理的结合，KPI与KBI）•面向目标的绩效管理——绩效管理不是一次性完成的工作，更不是为奖金分配而发生的工具。绩效管理是一个围绕实现绩效目标、不断改善绩效的管理循环，贯穿于经营管理的全过程之中。企业绩效目标体系KPI绩效管理制度体系下属接受任务承诺绩效上级目标分解双向沟通绩效委员会咨询督察计划阶段PLAN行动阶段DO上级绩效督导过程控制下属执行任务完成绩效绩效委员会咨询督察评估阶段SEE上级绩效考核绩效面谈下属配合考核绩效申诉绩效委员会调查仲裁绩效管理的公平原则•亚当斯：公平理论•公平的含义：不同个体之间报酬率相同•A的报酬/A的投入=B的报酬/B的收入•公平是相对于某个参照系的评价结果，由于参照系的不同可以划分为内部公平与外部公平两方面•1、绩效考核评价的公平（与绩效考核相关）•考核结果的公平•考核过程的公平•2、绩效工资分配的公平（与绩效管理制度相关）实现绩效考核公平的条件•制度：考核制度的公平合理•态度：考核者的公平心态•能力：考核者的绩效管理技能•事实：绩效信息清楚完备•过程：绩效考核过程的规范•绩效面谈：绩效考核的反馈•绩效申诉：出现不公平的解决途径、方法绩效管理与公平问题•绩效管理的公平非常重要，不公平会挫伤员工的积极性•绝对公平是否可能？•现实中只可能做到相对公平——提倡奉献精神、团队意识的企业文化在绩效管理中的重要意义•人为制造“合理的不公平”——导入某种形式的倾斜，引导解决企业面临的限制性因素，培养积极的企业文化•绩效制度与绩效文化的匹配影响绩效的因素分析•绩效取决于以下因素：•1、主观因素•（1）能力水平（技能水平）•（2）努力程度（激励因素）•2、客观因素•（1）任务难度（工作挑战性）•（2）环境机遇（外部条件、内部资源）•P=F（S，O，M，E）绩效考核对绩效改进的机制•1、对主观因素的影响•通过考核、奖惩的压力提高努力程度（强化）•通过考核促使员工钻研业务提高技能水平•2、对客观因素的影响•通过考核检查发现问题，调整人与工作的匹配关系•通过考核检查总结经验教训，调整资源配置方案绩效管理中的价值取向•1、资历取向•2、态度取向•3、能力取向•4、业绩取向•单一价值取向具有相当的片面性甚至会造成很大的危害性绩效管理的流程•1、绩效管理组织机构的设立•2、绩效管理制度设计•3、绩效目标体系•4、绩效督导与控制•5、绩效信息的收集•6、绩效评价•7、绩效面谈•8、奖励与惩罚•9、绩效申诉•10、绩效改进绩效管理体系的设计•绩效管理的组织机构•绩效管理委员会（绩效管理领导小组）的作用•确定绩效管理的原则与政策•制定绩效管理制度体系•进行绩效申诉仲裁•重大事件相关人员的奖惩方案•绩效管理委员会的构成•企业高层领导（总经理、分管副总）•人力资源部经理•职能部门经理•职工代表绩效管理体系的设计•制定企业绩效目标体系（KPI）•KPI：KeyPerformanceIndication，关键绩效指标是评估企业经营管理成果的指标体系，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。•目标的层次•组织目标•部门目标•岗位目标（个人目标）•目标的过程分解•年度目标/中间目标（半年度、季度、月度目标）绩效管理体系的设计•关键绩效指标（KPI）的要素•KPI——企业经营管理的指挥棒•指标：选择与企业经营成果密切相关的项目作为指标•权重：各KPI之间如何分配评价系数•目标值：预期实现的目标（数量）•考核评价办法：根据完成情况评价的具体方法•KPI的调整：指标选择与权重调整的变化•企业应根据当前经营工作的主要问题对KPI体系进行适当调整，从而更好地发挥KPI的导向作用绩效管理体系的设计•考核评分方法•（1）有无法：完成满分，未完成0分•（2）比例法：根据实际完成值与目标值的比例计算得分•（3）程度法：根据目标完成的情况具体规定记分办法•（4）扣分法：出现某类特定事件扣相应分数•（5）加分发：出现某类特定事件加相应分数•绩效管理的两种思路：•减法•加法绩效管理体系的设计•定量指标与定性指标•“你无法控制不能计算的东西”——NOKIA的企业理念•KPI应尽量量化，避免主观评价的差异，力求实现客观•难以量化的KPI的处理——主观量化•主观量化的形式：从模糊到精确、从抽象到具体•绩效评价词典（评价量表的制定）绩效管理体系的设计•考核主体的选择•感情分与感觉分——由谁进行绩效考核评估？•员工自我•部门主管（直接上级）•同事（或直接下级）•高层管理者•顾客•外部专家•各种主体可能存在的偏差绩效管理体系的设计•考核主体的选择•360度考核法•IBM首创、GE最为典型，由员工本人、主管、同事、顾客（外部顾客或内部顾客）、专家共同组成考核小组，沟通一致后作出评价•优点：不同评价主体误差可相互抵消，充分沟通使评价结果的认同度高•缺点：管理成本高，可能因为人际关系影响最后流于形式•月度考核——可采用主管考核的单一方式•年度考核——可采用360度考核绩效管理体系的设计•考核周期•年度考核•季度考核•月度考核•周考核•日考核•任务（项目）考核绩效管理体系的设计•绩效考核的周期选择•1、绩效考核反馈的及时性•2、绩效考核工作的成本•投入产出比例（管理效益/管理成本）是决定考核周期的依据绩效管理体系的设计•绩效管理的对象•问题思考：部门考核结果是否与员工绩效工资挂钩？•以部门（群体）为考核对象•以个人为考核对象•南郭先生与滥竽充数的启示（集体负责＝集体不负责）•过分强调个人绩效的负面影响（个人英雄主义）绩效管理与奖惩•绩效管理结果的应用：•绩效工资的分配、工资与岗位等级的调整、人员培训、职业生涯规划、人力资源规划•绩效管理的基本环节是绩效考核，对员工的工作行为、工作成果进行评价，并作为奖惩的依据；绩效考核结果必须与员工的报酬挂钩，才能形成真正的激励作用•绩效管理制度与工资制度的匹配•计酬因素的选择：报酬与岗位价值、与员工贡献相适应•绩效工资占总收入的比重•工资构成中加大与绩效工资的比例是现代企业薪酬设计的发展趋势绩效考核与绩效工资的挂钩方式•1、按考评结果合格与否决定是否发放•2、按考评结果分等级发放•优秀：120%、良好100%、称职70%、不称职0%•3、按工作成果（数量、质量、效益）按比例分配（业绩提成）KPI的设计与分解•企业KPI•部门KPI•个人KPIKPI设计的形式要求•KPI的形式：体例完备•指标、权重、目标值、评分办法•KPI的分级：纲目清晰•通常分2~3级•KPI的数量：数量恰当•一级KPI数量5~10个为好，二级约2~5个•KPI的权重：大小合适•二级KPI的权重通常在5%~20%之间企业KPI的设计•如何选择企业的KPI？•1、企业发展战略•2、年度经营计划•3、市场需求状况•4、行业发展态势于市场竞争态势•5、宏观经济形势与产业政策•企业KPI的指标选择与目标确定——先进性与现实性的结合•SMART原则：Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-based企业年度经营目标：应用实例•产品结构、产量与销售量•销售收入万元•净利润万元•资产负债率%（流动比率、速动比率）•应收账款万元（帐龄结构）•市场占有率%•行业地位排名位•顾客满意度%（分类客户满意度）•劳动生产率指标•员工工资福利水平•其他部门KPI与企业KPI的分解•部门KPI依据专业分工的原则对企业KPI进行分解而成•各部门的KPI的制定，必须保证企业的KPI的实现•企业KPI在各部门的分解，应体现专业分工特点和协作配合原则部门KPI与个人KPI的设计思路部门KPI组织目标部门职能目标管理有功原则过程管理无过错原则部门KPI的分解——责任分配企业KPI部门C：次要责任KPI部门D：次要责任KPI部门A：主要责任KPI部门B：主要责任KPI部门E：关联责任KPI部门F：关联责任KPI50~70%20~30%10~20%部门K