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第六讲绩效管理与绩效评估一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。二、绩效评估含义与性质1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。2、绩效管理——广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程3、绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效性质1、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因图1-2：绩效因素P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军个人业绩先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出勤获得支持•培训•装备•已经预期•合作伙伴影响业绩的因素我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！我们要时刻提醒自己谁是我们的客户？他们需要我们提供那些服务？他们的评估标准与期望是什么？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他产品或服务吗？？绩效管理的出发点是企业的战略什么是战略？目标集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购等竞争战略功能战略如何做集团战略愿景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力企业战略的四个层次绩效管理的本质是企业的价值管理集团业务单元部门/职能员工部门/职能业绩管理员工绩效管理岗位职责的执行员工资质的提高业务单元业绩管理集团绩效管理利润管理客户管理产品管理职能的发挥流程的优化与执行资产管理投资管理企业的人力资源部关注的重点是部门/职能层面以及员工层面的绩效提升集团业务单元部门/职能员工部门/职能业绩管理员工业绩管理岗位职责的执行员工资质的提高业务单元业绩管理集团业绩管理利润管理客户管理产品管理职能的发挥流程的优化与执行资产管理投资管理企业人力资源部业绩管理的重点绩效管理的两大难题Measuretherightthings选择适当的指标进行衡量Measurethingsright以合适的方式对选定的指标进行衡量飞机准点植树造林教书育人救死扶伤指标制订中的失误某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期实际分数工作量完成情况满分20分月工作质量和效果满分20分月重大工作任务完成情况满分20分月协作和团队精神满分10分月对下级的领导能力满分10分月沟通能力满分10分月创新能力满分10分月随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评估工作绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”“软”：定性的指标“硬”：定量的指标“公”：企业的战略“私”：个人的发展软硬兼施公私兼顾2、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。三、绩效管理决策树这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为下级所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够，过多或不恰当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+–++++++––––转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、7–2FEDCBA654178–转去3这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？你的奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表率？++++++++–––––––3这是个氛围、任务这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题–GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14绩效管理的现状一项对全美3500家公司的调查表明，有高达30～50%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。中国IT企业实施绩效管理的3种情况几乎没有作用效果不能维持改进不能持续绩效管理的范畴绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目标的行动。绩效管理包括：组织绩效、部门绩效、建造一种产品或服务的流程的绩效、以及员工绩效等。四、绩效评估的方法1、有关绩效评估的一些技术考虑信度效度时间和经费（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式[1]不满意[2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望[5]杰出（2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：•保卫工作•后勤工作•生产•营销•财会等等•高层管理工作•中层管理工作•基层（一级）管理工作•秘书（行政）工作•研究性工作（3）时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorallyanchoredratesystem,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。2、一些常用的绩效评估方法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法目标管理法360度反馈方法平衡记分卡关键绩效指标（KPI）1）图尺表评价法工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语分数分数姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表实例被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价A、打字速写权重：30%评价等级12345�����评价等级12345�����评价等级12345�����评价等级12345�����评价等级12345�����B、接待权重：25%D、文件与资料管理权重：15%C、计划安排权重：20%E、办公室一般管理权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的不是如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的不是如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的不是如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的不是如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：工作绩效评价表第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的结论评价者姓名日期审查者姓名日期员工姓名日期2）关键事件法什么是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停