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人力资源管理系列课程之一人力资源管理系统之绩效管理主讲：张远坤张远坤智慧组织力、双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系北大、浙大、中大EMBA特聘讲师健力宝集团人力资源经理香港KINGDOM集团人力资源总监法国SgT集团亚太区人力资源总监自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户一汽大众、上海大众、一汽解放、富士康集团、中兴通讯、中国南车、南玻集团、中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、、凡客诚品、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、玫瑰股份等。课程大纲•一、企业战略与人力资源•二、如何进行甄选人才•三、如何培训员工•四、如何管理和引导下属•五、绩效管理体系本土企业存在全方位的问题愿景未统一人员流动大素质不高观念陈旧战略不清晰实施策略职能不明确流程待优化机构设置不合理人员冗员计划性差考核不科学制度执行运营成本高反应速度慢部门协作差效率降低、效益降低、竞争力降低企业文化人战略组织运营绩效价值观差异缺乏激励构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系核心——明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。使命、愿景、战略、核心价值观业务运作（结构、流程、信息系统）选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务管理人力资源管理理念、政策、策略和规划战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人力资源管理的核心是“一个架构，两大机制”。战略人力资源管理系统介绍人力资源战略平台（一个战略）人力资源战略规划⑴人力资源管理平台（六大系统）人力资源辅助平台（四大支柱）人力资源管理流程⒃人力资源管理制度⒄人力资源管理机制⒅人力资源工具技术⒆组织结构体系⑵职位描述体系⑶人力资源规划体系⑷招聘甄选体系⑸能力素质体系⑹培训教育体系⑺职业生涯规划体系⑻薪酬福利体系⑼绩效管理体系⑽企业文化体系⑾劳资关系管理体系⑿满意度管理体系⒀知识管理体系⒁人事事务体系⒂人力资源管理过程明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系、报酬激励体系，有效激励价值创造者激励：动力机制价值创造价值评估价值分配公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？价值链战略人力资源系统的核心目前人力资源在很多企业中的定位和状况*人力资源是后勤服务的角色（打杂的）目前的定位和状况*所有关于人的问题都是HR的问题*公司取得的成绩跟HR无关*………错误认识导致的错误的结果直线经理---不懂如何招聘人---不懂如何去管理员工---不懂如何去培训员工---不懂如何去激励员工------不去承担任何责任！全是HR的问题！！！公司损失---员工缺乏安全感，流失率高居不下---没有凝聚力，一盘散沙---产品质量直线下降---最终影响企业生存------老板全部买单！！！人力资源管理者的定位•企业战略及文化的参与制定者•公司规章制度的制定者及监督者•公司最重要的资源---“人力资源“政策的制定者及领头羊•其他部门人力资源管理的专家及顾问未来/战略现在/操作过程人员战略伙伴变革推动者人事管理专家员工激励者人力资源经理与直线经理的分工部门经理总经理人力资源管理•制定人力资源战略•制定/批准制度•推行政策、制度实施•资源调配•建立、维持企业文化•执行带头人•是一般人力资源管理者•是HRM实践活动的主要承担者.•是专业人力资源管理者•是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.二、如何招聘一、掌握用人原则二、如何确定面试标准三、了解选才流程面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点五、结构化面试、行为面试、压力面试、情景面试的方法和技巧六、如何做有效的面试总结评估优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！能不用人就不要用人用人原則用人是长久之计宁缺勿滥适才适所内部求才先于外部求才内部提拔精简原则以人为本理念用错人的代价薪资+各项福利的成本重新求才的行政成本广告或中介费新进员工重新训练的机会成本新进员工重新上轨道的时间新手可能造成的质量事故其它的费用工作资格/条件工作职责/任务工作的相关性质工作分析/职务说明书职位说明书是人力资源管理的的最基础、最本质的工作！！！！职位说明书案例介绍•确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。•确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。•人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。•面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。•很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。•确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。确定面试标准的基本说明人品好聪明能力强有潜力团队合作意识好……我们选择什么样的人才？快速上手长期坚持适应环境能干能一起干能长期一起干人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配一定工作目标的重要性顺序企业需求人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配核心竞争力知识技能经验职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。面试官常提的问题及爆笑式回答为什么想进本公司工作？•我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好•听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。如果运气好，能够实现工作爱情双丰收。你自己最大的缺点是什么？•我记忆力不好，多忘事，常常因为工作而忘记了下班时间。•我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。你为什么要离开原来的公司？•奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。•尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以离职了。你希望的待遇为多少？•相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧•我希望不低于我上一份工作的待遇。非结构化面试的缺陷问题回答1.我们公司的这个职位需要带领30人的队伍，你认为你带团队怎么样？2.这个职位需要到处交流、沟通，你认为自己的团队精神好不好？3.我们公司这个岗位压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？1.我管人管得不错的，以前带过60人的团队2.我的团队精神非常好。3.我很喜欢出差，以前经常出差。非结构化面试的缺陷1.封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。2.提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。3.问题未经专业设计，提问随意性强4.答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才结构化面试法•结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法和评价标准，对每位求职者进行评价。•结构化面试的优势–内容确定、形式固定、便于面试官操作；–面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度；–对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。•结构化面试的不足–耗费较多的时间组织和设计；–须相同的时间参加统一面试，难以集中；–需要投入较多的面试人员和较大的场地；–内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。•为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。面试的提问方法问题类型示例提问目的封闭式问题你是学经济管理专业的是吗？要求求职者简单回答，用Yes或No即可。控制谈话内容和时间。开放式问题你为什么认为自己适合做销售工作呢？鼓励面试人自由发挥，介绍更多细节引导式问题对于手机行业的发展趋势，你有什么看法呢？主要用于启发求职者思考，更愿意讲行为式问题你是如何让部属乐意接受更多任务的呢？请你举例说明测试求职者在面对具体问题采取的行为应变式问题一位穷酒鬼拿着大瓶买一两酒，老板娘只有一把7两和11两的酒勺，且均没有刻度，如何准确地卖出一两酒？测试求职者智力、思维反应能力动机式问题我们公司的规模和名气不如你前一家企业大，薪资福利也不如它高，你为什么选择我们公司呢？了解求职者求职动机、职业发展方向情境式问题春节前夕，假如供应商打来电话，请你前去酒店吃年饭，并暗示将赠送过节礼物，你会如何处理呢？考察求职者的应变、解决问题能力和思维能力压力式问题在这个职位上，你的前任学历比你高，工作也很出色，你有信心超越他吗？考察求职者在压力下的心理承受能力、反应能力，在压力下的真面目行为面试问题的结构•问题–行为或行动发生的背景–出现问题的原因•行动/举止–采取了一些什么样的行动？•结果/成果–行动的成效或结果情景(situation)(target)目标结果(result)行动(action)STAR法则行为面试提问实例1.这件事情发生在什么时候？2.你当时是怎样考虑的这件事的？3.后来你采取了什么措施来解决这个问题？4.你为什么决定这么做？5.描述你在工作时出现的某次重大冲突，你当时是怎样处理的？6.举个例子，当你带领的团队非常疲劳并且厌倦工作时，你是如何处理的？7.请告诉我，你什么时候曾做了错误的重要决定？•寻找具备对在本公司内会发生的境况和行为的人员；•从面试者身上获得准确和特定行动和行为,避免“拖泥带水”的答复；•强调和针对关键事件和问题,省略了极小的细节。情景面试法情景面试法的应用比较方法做法目的适用对象公文处理求职者根据自己的经验、知识、能力、性格、风格，对主考官提供的多份文件提出处理意见测试求职者的工作主动性、独立性、组织规划能力、合作精神、控制力、分析能力、判断力、决策力等管理人员模拟谈话安排求职者扮演某职位，与其他人士进行电话谈话、接待来访员工测试求职者的规划能力、组织力、领导力、推销能力、倾听技巧、口头交际能力、说服力、分析力、控制力管理人员销售人员无领导小组讨论由一组求职者组成一个临时小组，不指定负责人，讨论给定的问题，并做出决策观察求职者的权力欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析力、抗压能力等，看谁会从中脱颖而出。各类人员角色扮演安排求职者扮演一个特定的角色测评求职者心理素质、潜在能力等各类人员即席发言给应试者一个题目，让其稍做准备后即席发言测评求职者的理解能力、反应能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等各类人员•压力面试法：面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题，观察求职者在面对压力时的承受能力和应变能力。•压力面试的特点–挑战性极强，主考官占主动–测试求职者在压力下的表现和真面目•适用对象：需要经常面对压力或在突发情况下工作的人员，如管理人员、销售人员等。压力面试法招聘种类內部招聘內部招聘为员工提很供好的发展机会建立內部招聘机制（公平、公正、公开）外部招聘流程示意图发布信息接受报名资格审核确定精选名额进入精选流程书面提交方案公开竞赛演说专家评审现场评分审定案例讨论：日本丰田选拔计划阶段面试组织者面试方式考核内容第一阶段专业招聘公司观看丰田录像1小时了解丰田历史，工作方式等等看申请表及初步判断并且做初步筛选第二