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第四章绩效评价本章重点:绩效评价概述绩效评价系统要素构成绩效评价与其他人力资源管理的关系绩效评价影响因素一、绩效评价概述绩效评价的基本概念绩效评价的目的绩效评价的基本原则绩效评价的行为导向作用绩效评价的种类绩效评价的基本概念绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评办法,评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程.绩效评价是绩效管理的一个重要环节。绩效评价本身是目的还是手段?绩效评价的目的绩效评价的战略目的绩效评价的管理目的绩效评价的战略目的远景作为受顾客欢迎的供应商,我们应该成为行业的领导者.战略超出需要的服务顾客的满意度持续的改进雇员素质提升股东的预期实现顾客竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员内部塑造顾客需要中标率质量服务良好的项目管理发展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工财务资本回报率项目赢利性业绩可靠性绩效评价的管理目的:以实现人力资源管理为目标组织结构工作评价工作分析计划招聘选拔录用培训开发职位变动解雇退休薪酬福利绩效评价绩效评价的管理目的:以实现人力资源管理为目标绩效评价与工作分析绩效评价与招聘录用绩效评价与培训开发绩效评价与职位变动解雇退休绩效评价与薪酬福利绩效评价与员工关系绩效评价与职业生涯管理绩效评价的基本原则公开与开放的原则反馈与提升的原则定期化与制度化的原则可靠性(信度)与正确性(效度)的原则可行性与实用性原则绩效评价的行为导向作用评价主体对员工行为的引导作用评价周期对员工行为的引导作用评价指标对员工行为的引导作用评价标准对员工行为的引导作用绩效评价的种类组织(部门、团队)绩效评价员工个人绩效评价二、绩效评价系统要素:五个环节，十个基本要素绩效评价系统活动的五个环节:1.确立评价的目的，选择评价对象2.建立评价的参照系统，确立评价主体、评价指标、评价标准、评价方法和评价周期3.收集相关信息4.形成价值判断5.评价结果反馈、修正与运用二、绩效评价系统要素:五个环节，十个基本要素评价目标—要明确评价对象—要确定评价主体—要合适评价指标—要全面评价标准—要合理评价方法—要正确评价周期—要适宜评价监督—要严格评价结果—要反馈评价误差—要修正绩效评价系统的设计要求战略一致性(目标一致性)反映组织特征(企业文化、企业的资源优劣势等)客观性—以可验证的资料作为评价的依据准确性可接受性—系统尽可能得到使用者认同可控性—评价指标应是被评价者能够控制的因素及时性应变性绩效评价系统的开发程序识别关键参与者获取对该系统的支持诊断组织现状确定绩效评价系统的目标选择恰当的评价工具选择评定者确定评价的恰当时间安排保持评价公正识别关键参与者首先,组织的直线管理人员和员工应参与其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效评价系统的关键再次,人力资源管理人员或专家可以发挥重要的促进作用获取对该系统的支持首先应获取高层经理的支持其次应寻求员工投入诊断组织现状对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断,是开发与设计绩效评价系统非常关键的一步.只有了解清楚将来运行整个绩效评价系统的组织背景,找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效评价系统.确定绩效评价系统的目标借助绩效驱动的绩效评价来改善员工个人或团队的绩效借助发展驱动的绩效评价来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能借助报酬驱动的绩效评价来为绩效工资的发放提供所需信息借助激励驱动的绩效评价来提高和保持员工的积极性帮助将组织、功能、部门、团队和个人目标整合在一起增加工作信息的沟通渠道吸引和留住熟练员工选择恰当的评价工具实用性成本工作性质如果评估者知道该工作所需的行为并有机会观察那一行为，使用以行为为基础的方法如果可以得到有效的产出测量，用结果取向方法如果以上情况都存在，可以用两种或其中一种如果以上情况都不存在,用图解式评定量表保持评价公正高层管理机构评审(主管的主管,员工的间接上级)设立上诉系统三、绩效评价过程的一般模型观察记录储存回顾评价反馈四、绩效评价的内容业绩评价能力评价潜力评价态度评价四、绩效评价的内容业绩评价:这里的业绩,指员工工作行为或履行职务的直接结果。业绩评价从数量、质量、成本和效率四个方面进行业绩评价实例四、绩效评价的内容能力评价常识、专业知识和相关的专业知识技能、技术和技巧工作经验体力能力评价实例四、绩效评价的内容潜力评价(冰山模型):潜力，指为在现有工作中未表现出来的潜在能力潜力评价可通过专业的测量技术、方法和手段,由专业的人员来进行.如心理、性格、价值观等测评.四、绩效评价的内容态度评价:工作态度是工作能力向工作业绩转换过程的干涉变量.好的工作态度就一定意味着有好的绩效吗？态度评价实例五、绩效评价的难点绩效评估是一项难度很大的管理工作。美国对使用绩效评估制度的92家企业进行调查，65%的企业对他们正在使用的绩效评估制度不满意；另一项调查显示，80%的企业对所使用的绩效评估不满（韦恩.蒙迪，1998）。我国许多企业也在不断地寻求、变化更加有效的评估方式。五、绩效评价的难点其一，评估者和被评估者关系的内在两重性，实际上反映了管理者与被管理者的一种对立统一关系第一重性质：员工行为的个人性质与评估的集体性质之间的对抗。评估更多地表现为对员工越轨行为的一种约束。绩效往往表现为一种个体行为，而评估形式本身是一种群体管理行为，评估是对个体行为的规范，必然要受到某些个体行为的反抗。个人对自己的行为和他人的评估有一种自然的防御心态。第二重性质：员工与企业利益的部分一致性。评估结果只使部分员工获利，而部分员工则要利益受损。好的个人行为得到组织的承认和奖励，通过评估绩效优秀的员工可以受益，例如，提薪、升级、得到嘉奖等等；而不好的业绩行为则要受到惩罚。其二，企业很难找到一个一成不变，万能的绩效评估体系。从美国的经验看，美国联邦政府在1842年通过了一个法律修正案，对公务员进行一年一度的评估。至此，作为一项正式的制度，开始流行于政府和众多企业。但是很多企业感觉到，绩效评估有很多缺陷，甚至有的质量管理专家认为，绩效评估是美国企业管理的致命性弊端之一；国外许多著名公司也在不断地修正绩效评估体系，例如，在注重个人绩效的同时注重团队绩效；在注重工作绩效的同时，注重周边绩效；在注重结果考核时，注重过程考核；在注重短期绩效的同时，注重长期绩效等。目前，我国许多企业在绩效评估中，存在一些普遍性问题：重视评估结果，不重视过程；单纯依赖严格的考核制度，不重视评估的技巧和绩效管理；对国外非议比较大的考核方式：例如，主管评估、360度考核、末尾淘汰制等照办照用，不注意结合企业实际许多企业注重“人治”，不注重“法治”解决途径：制定严格的绩效考核制度绩效考核一定要公开、公正、公平强调员工参与和有效沟通将绩效考核纳入绩效管理的过程之中绩效评价效果不佳的可能原因评价目的不明确高层主管重视不够评价的结果不加运用或运用不当评价主体选择不当评价缺乏标准评价指标缺失评价方法单一或选择不当员工对评价体系缺乏了解考核无监督、无反馈评价者能力、心理、行为方面的问题企业绩效管理具体案例探讨