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人資管理與績效的連結桃園縣人資主管協會理事長吳盛金企業在面臨商場上愈來愈競爭的壓力時，如何持續不斷提升競爭力就成了其永續經營的不二法門，而影響其競爭力之來源不外乎『技術』、『資本』及『人力資源』三大區塊。台灣在近幾十年來的經濟發展，早已邁入已開發中國家之列。70年代之前，勞工的訴求在於取得「工作權利」的保障，70年代之後，勞工主在追求生活的改善。因此對薪資、待遇等的福利要求與日俱增，而在80年代之時，因股市崩盤而使企業進入衰退之階段，企業紛紛尋找生存之道，以減薪降低成本、降低開工率、提高生產力、提高利潤….等方式來因應，希望與勞工來共同分擔營運的風險與共享成果。因此企業對於工作與績效的結合，便陸續受到關注，此種一方面可以激勵增加生產產生誘因效果，一方面又能使勞方共同分擔事業之經營風險，將勞資雙方之利益結合之方法便不斷推陳出新。人事單位也因此而漸漸受到企業主之重視，由原來傳統的『人事』、『行政』、『管理』等部門、而陸續轉型為『人力資源管理』或『人力資源發展』等部門。而對於績效考核，不再只是調薪、發獎金的傳統作法，而是除了前述外更應擴及至『召募』、『訓練』、『員工發展』及『留才策略』了。就個人以往在企業及近期為企業陸續進行『組織氣候調查』後之發現，許多企業之員工仍普遍的存在一些想法如：「考績不知道是如何被評核出來的?」、「公司的績效評核制度根本不公平，因為努力的人不一定會有好的結果！」或是「根本不知道自己的績效表現結果為何?」，然當企業員工產生這樣的反應時，就表示該企業的績效管理藏有危機了!而『人力資源部門』在企業內往往僅是扮演幕僚功能，因此常會受到其他功能單位的質疑：其對組織的價值及貢獻為何?尤其企業主若以技術而非管理為導向時則更加明顯，殊不知人力資源管理部門之角色，小則協助處理召募、訓練、加退保、出缺勤管理、扮演勞資協調等角色，中則成為各部門主管在人力資源管理方面之諮詢顧問及公司為因應環境之變化而欲進行組織變革時之變革代理人(見圖一)，大則需協助CEO進行組織文化之塑造及成為其策略夥伴，因此其對組織經營績效之影響不可小覦!然人力資源之從業者能否受到重視則需賴：1.HR從業人員本身之專業能力2.企業主對人力資源管理的重視與支持度圖一：人力資源管理的角色-CEO觀點摘自:國立中央大學人力資源管理研究所林文政副教授在此我們不談企業主對人力資源管理的重視與支持度，而以HR從業人員應具備的專業能力談：如何透過人力資源管理而化為組織績效。一般企業在談績效管理，大都僅論及年度的績效考核，而較少由『召募選才』、『人才培育』、『員工發展』、『留才策略』等角度切入，而使其見點不見面，見樹不見林之結果，因此本文以此角度與大家探討。＊召募選才前文提過，人力資源管理之其中一個角色為『策略伙伴』，負責召募人員是否只是協助登登報，到人力網站抓抓資料，辦辦就業煤合，還是能夠洞悉及了解企業的求才策略，而善用選才工具?(如:量表、心理測驗、考試等)及選才管道(報紙、獵人頭公司、公司網站、夾報、人力網站、校園徵才、就業服務中心、訓用合一、員工推薦、第四台、就業煤合…..等)，一開始就能協助內部顧客，透過一致且有效的遴選方法，找到對的人上車(適合組織企業文化的員工特質、能符合工作任務需求的生理本質、企業能滿足其職涯發展的個人需求)。而非僅是配配對，約來談談，現場主管對味了就算數。如此經過縝密的規劃與作業，自然在組織之績效展現中就已經捷足先登。文化推動者策略夥伴變革代理人諮詢顧問員工鬥士人資行政專家組織績效基層HR從業人員角色中階HR管理者角色高階HR管理者角色＊人才培育由於全球化的趨勢，使每個產品的生命週期愈來愈短，員工所需要的知識跟技能的替換率也愈來愈快，所以不論剛從學校畢業的新鮮人或是已有豐富職場經驗的員工，雖然當下擁有相當的能力，然若無法持續的學習與成長，終將逐漸老化甚而遭到淘汰。再此同時，企業如一味的只是要求員工不斷的付出，而無法令其有所成長，員工自然覺得沒有成就感，而產生工作疲乏，一旦高原期開始出現，不但工作效率降低，同時離職率也將會增加，所以就必須要讓他們有一些持續成長的機會，但為使錢能花在刀口上，又不能淪為對手的訓練基地，因此一套完整的教育訓練制度，亦是為提升組織績效與否之要角。然企業主常會問:訓練真的有效嗎?答案是肯定也是否定的!端看承辦人員:如何進行組織之需求調查(組織需求、工作/任務需求、個人/員工需求)?訓練內容與現在及未來之任務需求是否相契合?訓練方式能否滿足學員之需求(我們知道會做不一定會教、會教不一定會做、有趣不一定有效、課程滿意度高(反應層次)不一定學員就有學到(學習層次)、學員有學到不一定會使用在工作上(行為層次)、組織績效提升不一定是因為訓練的成果(結果層次))這層層的關係都有賴從業人員的細心規劃與執行，如何從任一個系統端點都能夠找到使力點，而不是僅淪為傳統承辦人員的角色。我常把企業的教育訓練分成三個面向：一是福利、二是懲罰、三是提升績效，不同的企業文化對教育訓練會有不同的定位，當然承辦人員必需先行了解後再進行規劃，其中對於時間/講師/場地的安排、人員的選定、課後的要求、經費的控管等都將有所差異，其中就待讀者自行玩味了!＊員工發展有效的培訓能發展員工能力和開發潛力，能提高員工在今日萬變的競爭中面對各種挑戰的本領，除此之外，1998年，美國第一銀行（FirstUSABank）成立事業生涯資源中心，該中心以5Ｐ原則幫助員工發展其職業生涯，讓員工有較高的能力來完成現在及未來之工作需要，這5P是：1.個人（Person）：人資單位可幫助員工更了解自己，包含自己的技能水準、價值觀、興趣等，並且了解如何運用這些特質，找到適合自己的職業生涯。2.看法（Perspective）：員工必須了解團隊中其他同僚對他們的看法，並獲得他們的主管、同事、以及其他工作相關同仁的意見與回饋(360度績效考核)。3.位置（Place）。員工必須了解自己所在的位置，包含自己的職務、公司、產業，掌握脈動，並且幫助員工讓他們知道其需要增加哪些知識、技能。4.可能（Possibility）。員工必須了解其在組織發展的可能性。在公司裡，能否透過工作擴大化(工作輪調)、工作豐富化(升遷)或必免過早產生『彼得理論』現象而堅守崗位，繼續保有現有的職務。設法讓員工的工作內容更豐富及多元和願意接受更高的挑戰，而為企業及其個人培養未來的人才。5.計畫（Plan）。員工必須能對以上四個面向擬定計劃，決定自己需要增加哪些方面的能力和技巧。在美國第一銀行推動這個計畫後調查顯示，員工對工作的滿意度平均上升了25%，員工離職率降低六65%，間接替公司節省了兩百萬美元的徵才費用。因此人力資源管理者如何替員工點燃職涯的明燈，讓他們能自我肯定、完全投入工作，為公司創造佳績，實為當下環境不可或缺的一環。＊留才策略現今我們所處的環境是一個追求自我、超越自我的世代，員工已不再像以往一樣，只接受一個命令一個動作，員工所重視的是工作歸屬感、成就感及工作能否自我實現。學者馬斯洛(Maslow)曾提出(見圖二)：人所擁有的五個層次的需求(生理需求、安全需求、愛與歸屬的需求/社會需求、尊重的需求和自我實現的需求)，個體的行為將由其具體需求所引發，並在基層的層次滿足後才會繼續向上追求，當今的勞工對於前兩者之需求已不缺乏，而著重在上層的部份(由其人才部份)，因此人力資源部門在思考留才策略時，當以其層面為規劃的重點。圖二：馬斯洛(Maslow1908-1970)需求層級理論生理需求安全需求社會需求尊重需求自我實現學者Herzberg亦曾針對200位工程師及會計人員進行研究，而提出了雙因子理論(Twofactortheory)，說明員工的工作『滿意』與『不滿意』來自於兩個孑然不同的因素，分別為『保健因子』與『激勵因子』(見圖三)，其強調要提升員工之工作滿意度，除基本的薪資、福利、工作環境與監督等因子，不能較同業差異太大外，其實真正能留住優秀人才的，是如何讓每位員工均能獲得工作上之成就感、激勵其自我實現之企圖心、願意承擔自我工作責任心及讓員工能在組織中不斷的學習與成長的環境。以往我在用人時，都會先考量其求職動機、企圖心及其自我職涯目標，然後再與組織之現況相較，視能否滿足其需求後才考慮錄用，以最適化員工取代最佳化「人材」之選才方式。避免勞資雙方彼此之期望落差過大，雖滿足了短期工作之需求，但終究無法長期並肩作戰，而造成員工勉強任職，此不但無法使組織產生高績效、人事替換成本也過高外，管理者亦將如同古云食雞肋般之『食而無味去之可惜』之感，而搖頭興嘆：為何人資部門總找不到『人才』!同時我也不會以調薪來滿足員工之需求為首要，因為每次調薪後總是「爽」三天，然後又漸漸發現好像調的不大夠，而使味口愈來愈大。因每個人工作的目的不盡相同，有人『為名』、有人『為利』、有人『為興趣』，而能滿足部屬的是什麼要因?就有賴管理者的智慧了!圖三：Herzberg雙因子理論(TwoFactorTheory)因此在討論「人力資源管理是否能影響組織績效」方面，已有一些研究可驗證其對建立員工之承諾(employeecommitment)部份確實能有所貢獻，例如學者激勵因子能夠增加工作滿足保健因子能夠消除工作不滿足成就感認同工作本身責任發展成長監督公司政策與監督者的關係工作環境薪資個人生活保健因子激勵因子未給未給給給不會滿足會不滿足不會不滿足會滿足Huselid於1995年對於968家公司所做的調查結果顯示，員工績效只要每提高一個標準差，就會產生：員工離職率可降低7.05％生產力將可提升16％銷售額可增加27,044美元公司之市場價值可增加18,641美元利潤也增加了3,814美元雖然這是來自國外的研究數字，但由此可以了解做好人力資源管理確能對組織之經營績效有所助益。我們都知道：有滿意的員工，才有滿意的顧客、有滿意的顧客產生了獲利、才能使股東滿意；然這些實有賴人力資源管理者如何對各項作業進行有效的績效管理了。最後提供有關提升組織績效的幾個施行要點供讀者參考：妥善應用不同型態的績效衡量指標，以支援組織各策略的達成。需將組織目標轉化為行動，促使員工行為能集中於正確的策略焦點上。應協助設定組織及個人成長的方向。必須有效整合組織不同層面的行動方案。建立各項關鍵績效指標，讓關鍵績效能與獎懲結合，並且最好是能一眼就看穿問題所在，而得以立即改善。避免員工有薪資不公或獎勵不公的認知情形發生。依據每個工作需求而訂定遴選制度與標準。隨時瞭解員工的工作態度(組織氣候調查)。創造一個能不斷持續學習與成長的環境。協助建立內部通暢的溝通管道與環境。有關本文內容歡迎來電指教!