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企业员工绩效量化考核的技术和方法绩效考核与企业管理是什么关系？没有考核就没有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作还有90%没有完成。企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业业绩在哪里寻求？岗位角色企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩：销售收入、市场份额、投资收益员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制图3—5企业构成与运行分析模型目标体系组织架构企业文化岗位角色业务流程目标体系1.素质能力2.意志愿望。3.热情耐力4.激情冲劲前提条件意愿动机耐心韧力牺牲精神聘用(ENGAGEMENT)管理培训(EARTHUP)管理发展(EVOLUTION)管理（3E模型）愿景(WISH)设计管理沟通交流(COMMUNICATION)管理授权支持(LICENSE)管理绩效考核(ASSESS)管理酬赏兑现（PRIZE）管理（W—CLAP环路）尊重(DEVOIR)信任(CRECIT)关怀(CARE)（DCC组合)情绪诱导（EMOTIONACTIVIZE）管理情绪发泄（EMOTIONABREACT）管理（EA-EA组合)帮您思考一名统计学家遇到一位数学家，统计学家调侃数学家说道：“你们不是说若Ｘ＝Ｙ，且Ｙ＝Ｚ则Ｘ＝Ｚ吗！那么想必你若是喜欢一个女孩，那么那个女孩喜欢的男生你也会喜欢罗？”数学家想了一下反问道：“那么你把左手放到一锅一百度的开水中，右手放到一锅零度的冰水里，想来也没事吧！因为它们平均不过是五十度而已！”考核工作要解决的问题有哪些？你认为绩效考核的困难何在？绩效考核的三大难题标准量化；综合平衡；横向比较。绩效考核面临的问题是什么？为什么要考核？由谁考核？考核什么？什么时候考核？如何考核？五大常规问题为什么要考核？希望他人对自己工作有一个公正、公平、客观、准确、全面的考核评价。从而构成“人无我有”结构，以获得自我价值实现这种高尚需要的满足。员工满足知人、用人、留人和激励人的需要，最直接的原因是核定工资、发放奖金的需要。老板帮您思考一个女生前一天晚上得到男朋友的订婚戒指，但竟没有一个同学注意到，令她忿忿不平。到下午大家坐着谈天的时候，她突然站起来大声说：“哎呀，这里真热呀，我看我还是把戒指脱下来吧。”由谁考核？个人利益；私人情感；独有偏好。帮您思考从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问。富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大人！我儿子要活埋我！”法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？”做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他。法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？”“我们作证。”众债主回答。于是法官对棺材里的富商说道：“我怎么能相信你原告一个人呢，难道这么多人都说谎吗？”说完，他一挥手宣判道：“埋吧！”考核的标准要求充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活动的权力，保证绩效考核工作的透明性；让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥审核作用，避免单纯用上司的主观评价来代替对履职者的绩效考核；人力资源部在考核工作中，主要是提供技术支持或组织协调；要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认定和申诉的权力；隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情况下，必须界入到这一工作中来进行复核；不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核；要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证依据；考核标准的制定要求实行岗位角色、上司主管、人事专员三结合，以保证考核标准本身的全面和准确；考核标准的确定必须以企业组织对岗位要求为依据，不能因人而异；考核标准在每年考核结束后根据相关实际和横向比较情况要求做一次审核，对明显存在问题的内容要及时做出调整。以履职人自己为主体，由他自己全面总结评价他的工作，并提供其业绩的见证材料，上司主管仅仅对照实际进行审核，并公开亮出考核初步结果，然后让同事下属进行监督。最佳选择考核什么？帮您思考有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国。边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道：「你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？」老头说是沙！警察不信！？检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天，警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：「你老实告诉我，你是不是在走私，我绝对不抓你！」老头说：「是！」再问：「那你走私的到底是什麽？」「摩托车！」什么时候考核？图4—19绩效考核频率优选曲线：成本—效益分析曲考核的频率要尽可能地高。绩效考核的频率，必须在成本—收益平衡点分析的基础上确定，不能随意制定绩效考核周期。绩效考核周期要保持相对稳定，避免绩效考核周期的长短有过大的波动。考核的标准要求考核方法的选择如何考核？是保证绩效考核质量最关键的一个环节。必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价值的数量计算模型；要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考核的客观性；要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评价法；要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切；要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便；绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以让管理人员都掌握。考核的标准要求表格内容要简洁明了；表格工具的设计要避免过多地转手；有内部局域网的企业，可把考核表格工具放在网上进行交流，以减少考核成本；考核工具要能够充分反映考核的意图以及所选择的方法。考核的标准要求高质量绩效考核的标准要求有哪些？不掺杂任何考核评价人的主观偏见标准要统一用事实说话与实际相对应不能以偏概全公正准确客观公平全面事先以工作标准要求和工作指令要求的形式，对绩效评价标准作出界定，并且要求有明确的文字描绘限定。只能按照工作标准所界定的要求或工作指令下达时界定的要求，对岗位角色的绩效进行评价。不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩效评价依据之中，只能就工作所形成的业绩评价其绩效。同一岗位，必须用同一标准进行考核，不允许有任何形式的歧视和偏袒。能量化的绩效评价标准，都必须量化，并用量化的结果对比来确定绩效。要以岗位角色的自我评价为依据来评价其绩效成绩，并用准确的事实来审定。不能一目了然的绩效评价，都必须提供能说明其评价的佐证材料，用事实说话。没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效考核实施人的上司和同事都有权删除，没有事实来说明其绩效标准等级的宁可不作评价。绩效考核的方法不能选用主观等级打分的量表评价法。对被考核人进行绩效评价之前，每个考核人都要全面熟悉被考核人的绩效考核标准和履职事实。给被考核人对于所不能接受的评价的申诉机会，岗位角色本人认定为不准确的评价，有权要求考核人作出解释说明。不能提供让被考核人接受的解释说明的评价，要以被考核人的评价为准。绩效考核周期段过长的，超过半年以上，则必须有有两个“分”：分评价要素和分时段，以避免以偏概全的评价。对于发生重大失误的岗位角色，必须分析找寻其所作的贡献，保证不遗漏，以增加其信心。对于有重大贡献而受到重大奖励的的岗位角色，必须分析找寻其工作中尚存在的不足，保证不遗漏，以防发生自满情绪。帮您思考法官：“你竟敢在大白天闯进人家行窃！”被告：“您前次审判我时，也是这么气愤地说：‘你竟敢在深更半夜潜入民宅行窃！请问法官，我该什么时候工作合适呢？”教科书方法的通病上司主管通过量表，主观评分，来完成对下属员工绩效考核评价。教科书所介绍的方法的共同的特点如何才能突破上司主管的主观偏见局限？简单地对下属员工的绩效进行评价。确定一定绩效标准之后，让履职人自己评价，上司仅仅根据下属员工履职的实际参照绩效标准进行审核。目标化管理法及其操作程序目标的确立不是由上而下通过层层讨价谈判分解来完成，而通过健全目标选择激励机制，以诱下属员工自主选择确立充分高的目标。与传统目标管理法相比帮您思考有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下说：“你们大家先拿两颗石头然后跟我一起上山。”其中有一个叫撒旦的就拿两颗最小粒的。到了山上耶稣对大家说：“现在拿你们手上的石头来换我的馒头。”结果撒旦换到最小的馒头。第二天耶稣一样把门徒带到山下，叫他们先拿两颗石头上山，于是撒旦就拿两颗大石头上山。到了山上撒旦气喘如牛。耶稣说：“你们用你手上的石头丢向前去，丢越远馒头越大。”结果撒旦丢了二十公分远，只得到最小的馒头，撒旦气得喷血。第三天耶稣同样叫他们拿石头上山，撒旦就拿一大一小，认为这就万无一失了。到了山上耶酥很高兴的说：“你们跟我上三次山一路辛苦为了答谢你们,我把你们手上的两颗石头变成等比例的两颗漂亮的眼珠，换下你们现在的眼珠。”撒旦听到马上昏倒，从此以后，撒旦就背叛耶稣一直想害死耶稣。下属员工会自主地选择充分高的目标？如何才能让下属员工自主选择充分高的目标？目标选择激励的思路和方法通过对达成目标和超目标的绩效得分设定不同的权重倍数，加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。怎样确立一个好目标？健全完善企业激励机制制度规范健全完备；员工对于制度规范耳熟能详；制度约定奖惩兑现严格；奖励惩罚途径形式多种多样。制度规范健全完备的标准工作标准规范；工作责任制度；绩效沟通制度；绩效考核管理制度；绩效奖惩兑现管理制度；绩效发展分析制度。员工对于激励制度耳熟能详的标准有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标？有无员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具体要求？有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据？有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运？有无员工不知道自己和他人绩效考核得分多少的原因和根据？有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚？有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系？制度约定奖惩兑现严格的标准有无该受奖的而未得奖？有无该受罚的而未罚？有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事？有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事？是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金？有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄？激励方式多样化的标准有无优秀员工因工资福利之外的原因跳槽？奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外，再无其它让员工心动的东西？惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之外，再无其它让员工心痛的东西？员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利？绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周5—10%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1级或3天或3天或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理、技术人员激励实施量表普通员工激励实施量表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天5—10%年薪60%2级或5天或1周或15天10—20%年薪40%1级或3天或15天20—30%年薪20%1级或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%30%30%8%3%2%某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本和费用为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长目标：降低成本费用率10%乙分厂厂长目标：降低成本费用率为8%结果：都实现了10%的降低率。若对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二