做绩效那点事儿

威海人力资源云平台公开课做绩效那点事儿范劼为什么要做BSC什么是BSC平衡记分卡的基本概念平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡平衡记分卡的四个维度维度财务客户内部运营学习和成长股东的期望客户的需求员工的要求未来的发展平衡计分卡思维训练一家小小食品店---吃货你是老板房租、水电每月2000营收每月2500，主要客户是附近小区居民用BSC来设计-吃货-的发展凡客诚品在内部颁布了《关于组织结构调整的通知》，该通知称，为应对中国互联网及服装行业不断变化的新局面，凡客在2013年将从创新、专注、优化三个方向入手，对公司组织结构做出相应调整，以加快公司发展速度。角色1：CEO战略期望问题角色2：HRD任务目标问题角色3：生产中心CEO现状期望问题我是一名主管，负责本部门BSC落地工作表格表格表格我是一名主管，负责本部门BSC落地工作指标评价目标平衡计分卡技巧训练指标篇案例：汽车销售•Tom打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作清单。请问应该如何考核他的工作？–1.Fixholeinroof修理车顶的破洞–2.Getnewfloormats买新的车内地毯–3.Writenewspaperad写报纸广告稿–4.Getnewoverheadlight买新的顶灯–5.Fixthedents修理车身凹陷处–6.Getrustspotspaintedover把锈斑喷漆–7.Makesignforrearwindow写後窗售车广告–8.Writeannouncementforbulletinboard写公告板的售车海报–9.Vacuuminterior将车内吸尘讨论：如何制定指标？指标名称指标描述修理车顶的破洞买新的车内地毯写报纸广告稿买新的顶灯修理车身凹陷处把锈斑喷漆写後窗售车广告写公告板的售车海报将车内吸尘？假如我们将工作分组整理…1.Fixholeinroof修理车顶的破洞2.Getnewfloormats买新的车内地毯3.Writenewspaperad写报纸广告稿4.Getnewoverheadlight买新的顶灯5.Fixthedents修理车身凹陷处6.Getrustspotspaintedover把锈斑喷漆7.Makesignforrearwindow写後窗售车广告8.Writeannouncementforbulletinboard写公告板的售车海报9.Vacuuminterior将车内吸尘Getbodyworkdone(atbodyshop)(在车体修理工场)修理车体Spruceupinterior(atgasstation)(在汽油站)把车内部打理乾净Prepareadvertisements(athome)(在家里)准备广告23整理后的工作列表Preparetosellthecar准备出售汽车Fixholeinroof修理车顶的破洞Fixdents修理车身凹陷处Repaintrustspots重新喷漆遮盖锈斑Getfloor-mats买新的车内地毯Getlight买新的灯Vacuum吸尘Writenews-paperad写报纸广告稿Makesign写售车广告Writeannounce-ment写公告Getbodyworkdone车体修理Spruceupinterior车内部打理乾净Prepareadvertisements准备广告案例启示•做绩效时我们面临的问题：–Tom很勤快，但是你不知道在忙什么？–Tom很有能力，但是你不知道他能干成什么？•管理思路的转变：事务管理→绩效管理–更加注重效果——以绩效为导向–强调过程的辅导、而非过程的干预/强制–注重团队协作——知道干什么，知道为什么干–充分授权，激发每个人的才能如何制定指标：----找出实现战略的关键措施•关键措施是达成目标的充分、必要条件•关键措施要尽量简捷关键措施示例示例二目标：毛利额增长40%业务额增长60%管理费用人均降低10%员工数量增长20%关键措施之后：----穷举指标•针对每一项关键措施，分别罗列指标•从多种角度出发穷举指标–BSC立体平衡思路指标筛选•理想的指标–单个指标质量：SMART原则–多个指标：合理组合原则，形成指标体系–指标总体数量：适中原则–实用原则：可行性、可操作性•指标的个性化–不同阶段、不同人，要选择不同的指标–误区：将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及时参加会议，协调性差。指标不是管理的唯一手段。理想的指标•单个指标：向SMART原则靠拢–Specific具体的：目标必须尽可能具体；–Measurable可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量；–Attainable可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到；–Relevant，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；–Time-bound，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时间。指标组合示例理想的指标（3）•指标总体数量：适中原则–太多：则无法执行，没有重点，力量分散–太少：则无法达到绩效的要求。–参考80/20原则•指标数量有一个“变”的过程–在绩效管理实施初期，指标往往会比较多，随着绩效管理的不断规范，指标数量则会逐渐减少，指标的质量会逐渐提高。一般，成熟的绩效管理，指标的数量大多在10个左右（KPI业绩指标+行为规范指标）。•数量举例（以下公司指标均有专业咨询公司提供设计）–SINA公司只设定7个指标：2个管理/行为指标+5个业务/业绩指标–KONKA公司：岗位KPI指标一般在3~5个。理想的指标（4）•可行性、可操作性：–指标为工作目标服务：衡量目标、牵引行为，对价值的驱动力–上下级沟通达成一致认同：思想决定行动–指标要有针对性的、有意识的提高“短板”：循环改善–阶段性、分步骤推进：每阶段有不同的考核重点–可控制、公正、公平指标量化•量化的本质–寻求一种客观评价的规则，达成共识–如果某项工作无法量化，就没办法评估，就无法科学管理•量化的因素–质量•出错率、达标率、合格率•是否符合某项标准（比如ISO9000、6δ）•满意度–时间•提前、延迟天数（小时、分钟）–效率•完成率、达成率、费用控制率–定性评估•通过等级量化：优、良、中、差（关于等级划分，要给出一定的标准）目标篇√游戏——判断力•红点在哪里？–A、靠近三角形的顶端–B、靠近三角形的底端–C、在顶端和底端的正中央•启示：–主观判断容易出现偏差–借助工具可提高效率确定目标•没有目标，或者目标不明确，指标就是虚设–指标是用来衡量目标的达成情况的–指标是牵引日常工作向目标倾斜的•例：–目标：年度内实现毛利额100万–指标：•毛利额完成率（衡量作用）•客户增长率（牵引作用）•费用控制率（牵引作用）评价篇指标权重设置•一般原则：–（1）所有关键绩效指标的权重之和为100%；–（2）单个指标的权重最小不能小于5%；–（3）各指标的权重比例应呈现一定的差异性，避免出现平均分配权重比例的状况。•根据工作性质和内容而调整▲财务指标▲其他指标评分规则•线性公式–R＝S×P／T–例：目标值90%，实际完成85%，满分8分，得分=8×85%／90%=7.6分•区间分段–D1≥P＞D2：S1分；D2≥P＞D3：S2分；D3≥P＞D4：S3分......•定性分类–优：4，良：3，中：2，差：1；T=优：4。R＝S×P／T。–例：目标值：优，实际完成良，满分8分，得分=8×3／4=6分•加减法–格式一般是：如果***，就扣/加***分。–一般会设置上下限：下限，比如扣完为止，最多扣10分。上限，比如，最多加5分。•混合法–即，在同一个指标，混合使用以上几种方法。符号注释：P：指标完成值；R：得分；S：指标满分值；T：指标的目标值；D：区间。指标量化与评分示例分类指标分值评分规则备注培训管理教材质量15优：15×4／4＝15分良：15×3／4＝11.25分中：15×2／4＝7.5分差：15×1／4＝3.75分本例暂且将教材质量设定为定性评价。也可以通过一些关键点量化评价。比如：知识点、案例数量、教材字数等等。培训时长7P≥2小时：7分2小时＞P≥1小时：4分1小时＞P：1分区间评分法考试通过率11T：90%R＝(P／T)×11分线性公式法参与率7T：100%每少10%扣2分，扣完为止。加减法完美，是一种追求Tom的指标指标类别指标名称指标描述权重评分规则财务汽车销售额汽车的销售价格40P≥$2000：(P÷3000)×40分P＜$2000：0分销售费用用于广告发布、维修费用、装饰费用等费用的支出20P≤$500：(500÷P)×20分P＞$500：0分客户咨询客户数量通过广告宣传带来的客户咨询数量10P≥30：10分P＜30：(P÷30)×10分潜在客户比率有意向购买的客户占所有咨询客户的比例10P≥10%：10分P＜10%：(P÷10%)×10分流程汽车性能达标率汽车各项功能正常10每出现1处功能失常扣5分，允许出现负分。汽车美观度外观无严重破损，美观大方，容易被客户接受5每出现1处明显破损扣2分，允许出现负分。学习与成长培训时长为更好销售汽车，接受专门的销售技巧培训指导（自学）5P≥2小时：5分P＜2小时：(P÷2)×5分考核周期：月度考核时间：2006年1月1日~31日问题讨论1、如何避免让绩效考核流于形式而不产生实际成效2、不通岗级对，绩效考核的要素的设置重点。3、绩效考核结果如何与工资，有效挂钩。4、绩效考核指标如何提取？5、初创型公司什么阶段适合推行绩效考核？6、年底奖金、分红算是一种绩效考核吗？7、绩效面谈如何更好的引入？8、平衡计分卡适用于哪些类型的企业；希望全面掌握绩效管理吗？•欢迎和我联系沟通：–范劼–一级人力资源师–QQ：879037481–手机：[phone]