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和君同行共创伟业关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位不要作情况调查员（afactfinder）：避免问你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（atherapist）：避免问你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；和君同行共创伟业访谈者的角色定位（续）不要作理论专家（atheorist）：避免问怎么样？”为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作算命先生（afortune-teller）：避免问如果…你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（asalesman）：避免问诸如“你不认为…？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。和君同行共创伟业BEI访谈问题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？和君同行共创伟业行为面谈提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？和君同行共创伟业行为面谈提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？和君同行共创伟业行为面谈提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？和君同行共创伟业BEI访谈方法的优点主要表现在：1）BEI观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2）BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。4）BEI方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。和君同行共创伟业BEI访谈方法的缺点主要表现在：1）一次有效的BEI访谈需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；2）访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息。3）BEI方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。4）时间、成本及必要的专家支持使BEI方法无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。和君同行共创伟业4-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明行为事件访谈的五步骤和君同行共创伟业行为事件访谈步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。和君同行共创伟业步骤一：介绍和解释：与被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使被访人感到轻松；激励被访人参与；强调访问资料的保密性；如果录音则需取得被访者的许可。和君同行共创伟业步骤二：让被访人描叙自己的工作和职责。所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。和君同行共创伟业步骤三：具体的行为事件访问。让被访人讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；被访人在该情景中的思想、感受和愿望；被访人在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么和君同行共创伟业步骤四：结束在访谈即将结束时，要向被访人致以诚挚的谢意，对被访人的配合表示衷心的感谢。和君同行共创伟业行为事件访问技巧从好的事件开始。让被访人先非常简单地描叙关键事件的概要。在被访人详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导被访人按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现被访人的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。和君同行共创伟业让被访人讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果被访人讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。访问人使用非常简单的问话引导被访人讲出事件的细节，而且要让被访人讲过去而非现在的看法或行为。如果被访人在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解被访人在当时的情景中做了什么。和君同行共创伟业追问被访人行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果被访人在报告中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果被访人不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。和君同行共创伟业不要过多地重复被访人的话。一来得不到新的信息，二来很可能被被访人理解为一种引导性的问题。不要给被访人过多地限定报告的范围。不要给被访人提供过多建议。如果被访人向你咨询意见，可顺势将问题返还。和君同行共创伟业小练习：请各位小组成员互相访谈，挖掘出对方的一个典型事例（成功或失败），并进行初步判断。和君同行共创伟业访谈资料分析和素质界定绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。例如：销售人员优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。和君同行共创伟业访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？例如：计算机程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）和君同行共创伟业访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？例如：咨询师优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）和君同行共创伟业访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？和君同行共创伟业主题分析（续）上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件支持资料说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作4比而被视为最棒的机械工2比尔是他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3比尔辍学，因为他“对学校感到厌倦”比尔不喜欢正规教育5比尔不想进指定的学校读书和君同行共创伟业白沙集团素质模型XX公司研发人员素质模型XX公司市场人员素质模型和君同行共创伟业3、员工素质的测评二、潜在绩效管理和君同行共创伟业素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价•归纳整理被评者的素质分析结果；•将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。•选择与使用合适的工具与方法；•发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。•界定企业战略与核心能力，进而素质定义。•依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。•从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标•驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。和君同行共创伟业测评员工素质的重要性发现员工的优点和不足找出员工的需要培训的方面为人员选拔提供参考开发人力资源系统和君同行共创伟业素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。和君同行共创伟业怎样了解素质通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。和君同行共创伟业非行为描述式报告理论性意见：应该、会、我想、可能含糊而不精确的回答：经常、有时、我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。和君同行共创伟业5种问话方式1）开放式问题—得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题—回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?你如何安排时间上的冲突？你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？提问的技巧和君同行共创伟业团队合作你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题)你擅长处理与他人之间的冲突吗？(引导性问题)作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难于同别人合作的人的事情？(行为描述式问题)和君同行共创伟业解决问题•你如何解决编写程序中出现的XX问题？(理论性问题)•你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？(引导性问题)•请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题。你是如何解决这个问题的？(行为性问题)和君同行共创伟业适应性当你不得不改变自己的日程安排去适应已经变化的条件时，你会有什么感觉？(理论性问题)啊，你在过去半年内先后从事了三个项目。这种频繁的工作变换是不是让你感到很头疼？(引导性问题)请讲一件你在工作中调整自己去适应工作的变化的事情。事情发生的背景是什么？最后的结果怎么样？(行为性问题)和君同行共创伟业通过聆听搜集信息的原则—STAR原则STAR原则S—SituationT—TaskA—ActionR—Result聆听的技巧和君同行共创伟业信息完整性的判断1）完整的STAR包括情景、任务、