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2019年9月1全面绩效管理2019年9月2介绍OUTLINE•绩效评估总论(一）•绩效评估制度实例（二）•绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）•绩效评估与奖励（四）•绩效评估有关的问题与解答（五）2019年9月3绩效评估总论（一）•绩效评估的意义与目的•何为绩效与绩效评估•绩效评估成功的基本条件•绩效评估制度的种类与绩效表现法•绩效评估制度设计要点2019年9月4绩效评估的意义与目的2019年9月5绩效评估的意义与目的•员工调迁、晋升、离职重要标准•员工报酬与地位决定的依据•组织对员工的评估反馈•决定培训对象,促进人才开发、合理利用•重新制定工作计划2019年9月6何谓绩效及绩效评估•绩效指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果•PerformanceRating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以期、年、或以长期的趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度2019年9月7绩效评估成功的基本条件•高层经营者制定明确的理念与方针，并对制度的设计及运用表示强烈的关心•根据行业、规模，应采用适合企业经营实况的制度•设计制度时，对部门间或个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进行2019年9月8绩效评估制度的种类与绩效表现法2019年9月9绩效评估制度的种类与绩效表现法•1．按照绩效评估对象集团的大小区分：（1）职能部门的集合体（2）单独的职能部门（3）职能部门内的小职能（4）个人2019年9月10绩效评估制度的种类与绩效表现法•2．根据绩效表现法区分：（1）综合价值的评估法（2）综合性物量评估法（3）个别要素评估法2019年9月11绩效评估制度设计要点•1．结果之把握•2．定量的表达•3．可控制的项目•4．重视利润2019年9月12绩效评估制度设计要点•5．综合评估•6．将来的实力亦须评估•7．计划值或基准值为提高绩效的一种手段•8．趋势管理•9．绩效奖励2019年9月13绩效评估制度实例（二）2019年9月14绩效评估制度实例•事业部（利润中心）的绩效评估•研究开发部门的绩效评估•制造部门的绩效评估•销售部门的绩效评估•财务部门的绩效评估•其他部门的绩效评估法2019年9月15事业部（利润中心）的绩效评估•事业部制的意义与绩效评估：•事业部绩效月报实例•为了增加事业不利润时的合算性看法2019年9月16事业部制的意义与绩效评估1．事业部制：把经营体分割成拥有独自的产品或市场的几个企业性绩效单位，而不是一般的职能单位，然后将综合的管理责任授权给这些责任单位•产生于美国,成功在日本•以快速的企业成长为目标,寻求经营规模的扩大(扩大目前的生产与销售、多角化及公司合并等）2019年9月17事业部制的意义与绩效评估•2．事业部制作用：•（1）此种分权制把经营决策的权限，尽可能地置于接近可以进行必要行为的场所，使能根据实际情况做机动性的决策•（2）加强对提高生产力的意愿•（3）可促进制造与销售的产品专业化及分工化2019年9月18事业部制的意义与绩效评估•（4）在此种分权化制度下，管理负责人的绩效可以明确地加以测定•（5）由于把事业部的管理者当作经营管理的指导者来加以训练，可以培养出将来具有实力的经营管理者2019年9月19事业部制的意义与绩效评估•3．事业部特点：•拥有独自的产品和市场•为完成独立企业式的利润责任，必要的、大幅度的决定权•销售的产品和服务，不管对象是公司外部或内部，都必须接受市场的客观评价•须拥有独自的使用资本2019年9月20事业部制的意义与绩效评估•4．事业部绩效制度设计及运用必须充分考虑：各部门只注重自己只注重眼前利益不愿相互协助职能人员严重重复考虑因素2019年9月21事业部绩效月报实例•绩效月报的格式及要点（略）•矩阵MATRIX经营（略）2019年9月22为了增加事业部利润时的合算性看法•产品合算性是从产品边际利润大小来看的，以售价减去变动成本而求出边际利润•短期性没有任何限制条件时，每单位产品的边际利润大的产品合算性较高•提高全体的销售额有困难时，须全力投入于销售边际利润率较大的产品•中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断2019年9月23为了增加事业部利润时的合算性看法•中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断•当产品制造时，原料、设备、工时等成为限制条件时，每单位限制条件的边际利润较大的产品合算性较高•同时有两个以上的限制条件时，可利用电脑进行LP(线型规划法)的计算，然后参考其结果进行销售活动2019年9月24研究开发部门的绩效评估2019年9月25研究开发部门的绩效评估•研究开发部门的销售额计算方法•新产品的评估法2019年9月26研究开发部门的销售额计算方法•销售额计算方法4种类型1．专利权使用费收入：销售额X％2．期待费用的一部分：年平均期待利润一定比率3．时间单价方式：材料费＋估计时间＊工时单价4．预算额方式：销售额2019年9月27新产品的评估法•1．开发具有魅力的新产品，是研究开发部门极为重要的业务：•构想调查决定是否开发•几次试验批量生产试验•决定是否进入正式批量生产2019年9月28新产品的评估法•2．决定新产品企业化的评估因素表：主要因素重点度次要因素重点度市场0.4需要度：顾客的需要性程度竞争性：有无竞争企业持续性：产品寿命与需要量成长性：需要的成长3322技术0.3难易度：技术性的难易程度所需期间：到完成为止的期间研究经费：研发所需经费负荷状况：已有任务能否接受关联产品：与过去商品之关系32221生产0.1难易度：生产时的难易程度料件比率：料件费与售价比率负荷状况：生产线的接受状况设备费：生产时所需设备费4321销售0.2难易度：销售时的难易程度销售渠道：必要的销售渠道负荷状况：销售网可接受状况销售经费：销售所需经费25212019年9月29制造部门的绩效评估•计算销售额的制造部门绩效评估法•化学处理工厂的成本管制月报•量产机械工厂的制造成本管制月报•制造班组绩效月报•评分制度方式的制造部绩效月报•采购部门的绩效评估实例•设备保养部门的绩效评估实例2019年9月30销售部门的绩效评估•事业部性质的销售部门绩效月报•建设业的目标成本方式•租赁公司营业部门绩效报告书•货款回收成绩的评估法2019年9月31财务部门的绩效评估•成本控制部门的绩效评估•资金部门的绩效评估2019年9月32其他部门的绩效评估•其他部门绩效评估的基本想法•其他部门（经营管理、生产管理、人事管理、品质管理主管或经理）的评估•管理部的目标管理制度•人事管理制度2019年9月33绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）2019年9月34绩效评估制度的构成要素及处理方法•目标值、基准值的基本想法•目标利润额的决定方法•部门费用的计划值决定方法•总公司经费的各部门分摊方法2019年9月35绩效评估制度的构成要素及处理方法•部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法•部门资金的决定方法•库存成本的求法•各种补偿费的决定方法2019年9月36目标值、基准值的基本想法1．目标值及基准值的设定：销售额、成本、利润、部门资金、品质、生产量、库存等项目•目标值：企业本身希望达成的水准值,以企业整体考虑时，有全公司想要达成的销售额、利润及其他种种项目。其水准亦随着企业所维持的状况与经营者的需求程度而有所变化,象这样的全公司目标可视为企业的经营计划而加以设订。为达成全公司的目标，可由上而下展开，以连锁的方式，制定各部门应达成之目标。2019年9月37目标值、基准值的基本想法2．基准值或计划值则是测定绩效时表示所设定的水准数值。但二者若从水准上考虑，有两种不同情况的数值。亦即：•（1）设定于前期相同数值的情形:此数值与该期实绩对照---水准较前期提高多少（2）作为该期想要达成的目标所设定的情形：此数值与该期实绩对照---目标的达成度2019年9月38目标利润额的决定方法1．目标利润的内容：拟定经营计划时，首先由最高经营者负责决定必须达成的利润，即目标利润销售额-(容许)成本=目标利润2．目标利润的计算方法:目标利润=[(股息+法定公积金+特别公积金+董监酬劳)计划值]/(1-税率)2019年9月39部门费用的计划值决定方法•1．设定期的计划值之想法:•基本想法:以前期实绩为基数+次期的各项条件,而以与前期同样努力即能实现的数值作为次期的基准•所制定的计划值(基准值)始终是为了提高该期实绩的一种手段,决不以较基准高或低来评断绩效2019年9月40部门费用的计划值决定方法•在设定与前期水准比较的期计划时,加入以下6个项目:•（1）前期实绩基数•不论好坏都以前期实绩作为计算基数,这是若以前期同样努力则会变成怎样的一种基准2019年9月41部门费用的计划值决定方法•（2）前期正常值基数•以前期实绩作基数,如有超出正常变动范围的实绩值(异常值)则予以排除,而以正常状态下所发生的实绩作为基数•（3）次期作业度(生产能力的利用程度)基数•应设定与次期的计划作业度相对应的适当费用作为计划值,即采用变动预算制度2019年9月42部门费用的计划值决定方法（4）次期价格基数每期的价格变动为公司外面的主要因素,这是各部门主管无法控制的,故虽然努力度与前期一样,但薪资材料费各项经费等均须根据次期价格进行计划（5）特殊条件的添加销售及生产上有了特殊条件的变化时,若该部门无法直接控制费用的增加,则当该增加部分明确后,应加算于次期计划值上2019年9月43部门费用的计划值决定方法•（6）根据需要将改善增列•由于期计划利润的水准高低不同,为了提高利润,有时必须采取增加销售额或降低成本计划等之对策,此时要在弄清楚与前期实绩比较的水准后,应将这些必须改善的事项加进计划里2019年9月44部门费用的计划值决定方法•2．期计划值设定模式:(以营业部门为例)项目步骤（11）人事费（12）变动费（13）固定费（14）利息（15）补偿费（16）不良债权损失（17）部门费小计1前期实绩值2640132029701065245082402前期实绩中异常值00-90000-903前期实绩中特殊条件-14000000-1404前期正常实绩值2500132028801065245080105前期正常实绩值修正次期价格之部分提高12%+300提高5%+66提高5%+1440提高8%+19.60+529.66以次期价格求得之前期正常实绩值2800138630241065264.608539.67对6修正为次期作业度K=0.2W=0.2982.8491467.530241065280.208685.78次期发生之特殊条件00000009次期计划值28491467.530241065280.208685.72019年9月45部门费用的计划值决定方法2019年9月46部门费用的计划值决定方法•3．人事费消费系数k（1≥k≥0）及作业度系数w0ⅹⅹⅹⅹ人事费作业度2019年9月47总公司经费的各部门分摊方法•1．总公司经费由各部门负担的理由：•采用事业部制或准事业部的绩效计算制度时，由于各部门为负责各自利润的独立单位，因此对于接受由总公司部门及其他部门所提供的服务，必须负担费用•2．总公司经费范围：•指在部门发生，可当作一般管理费处理的费用。如人事费、折旧费、交通费等2019年9月48总公司经费的各部门分摊方法•3．负担总公司经费的方法：•（1）视企业实际情况，选择①或②中之一项，或两者并用•①依费用项目类别按照各部门所接受的服务程度来负担，如：•人事部门费用----各部门人员数的比例•会计部门费用----各部门部门资本金比例2019年9月49总公司经费的各部门分摊方法•其他部门----与各部门所接受的服务程度成比例•②仅由接受服务的主要部门负担•很多部门使用费用或接受服务，各部门费用分摊很少，几乎对全体没有什么影响时，简便的方法是仅由接受服务的主要部门负担2019年9月50总公司经费的各部门分摊方法•(2)