关于绩效管理在人力资源管理中的应用的探讨

关于绩效管理在人力资源管理中的应用的探讨摘要随着我国经济发展，绩效管理对企业管理的影响越来越明显，绩效考核做为企业发展中协调劳资关系重要环节，也越来越受到企业的重视。本文以青岛海尔空调电子有限公司、青岛安子港务有限公司、青岛赛华暖通燃气设备有限公司为例，通过对各企业在绩效考核方面进行的剖析，论述了做为企业在绩效考核中出现的一些问题，分析了问题产生的原因，并从优化绩效考核的角度阐述了绩效改进的策略。从而说明只有建立起完善的绩效考核体系并使其有效的实施,才能真正把企业的目标与员工的价值创造有机的结合在一起、把企业的发展与员工的发展有机的结合在一起，才能真正撑起现代企业管理中人力资源的大厦。关键词：绩效考核，绩效考核中的问题，原因，改进策略目录第1章前言……………………………………………………………………………1第2章现代人力资源管理中的绩效考核……………………………………………22.1绩效考核的概念………………………………………………………………22.2绩效考核的内容………………………………………………………………22.3绩效考核的作用………………………………………………………………22.4绩效考核的原则………………………………………………………………32.5绩效考核的方法………………………………………………………………4第3章企业绩效管理存在的问题……………………………………………………53.1青岛海尔空调电子有限公司案例分析………………………………………53.1.1企业简介…………………………………………………………………53.1.2绩效考核中存在的问题…………………………………………………53.2青岛安子港务有限公司案例分析……………………………………………53.2.1企业简介…………………………………………………………………53.2.2绩效考核中存在的问题…………………………………………………53.3青岛赛华暖通燃气设备有限公司案例分析…………………………………63.3.1企业简介…………………………………………………………………63.3.2绩效考核中存在的问题…………………………………………………63.4绩效考核不合理的原因………………………………………………………6第4章如何加强绩效管理……………………………………………………………84.1绩效改进概念…………………………………………………………………84.2绩效改进方法…………………………………………………………………84.2.1分析员工绩效差距………………………………………………………84.2.2查明产生差距的原因……………………………………………………84.2.3预防策略与制止策略……………………………………………………84.2.4正向激励与负向激励策略………………………………………………94.2.5组织变革策略与人事调整策略…………………………………………94.2.6加强绩效考核的沟通……………………………………………………104.3绩效考核沟通的内容…………………………………………………………104.3.1设定绩效考核目标的沟通………………………………………………104.3.2业绩辅导的沟通…………………………………………………………114.3.3业绩评价与反馈的沟通…………………………………………………124.3.4调整绩效考核策略的沟通………………………………………………13第5章结论…………………………………………………………………………14参考文献………………………………………………………………………………15谢辞……………………………………………………………………………………161第1章前言随着中国加入WTO，全球经济一体化的体系正在形成，国有企业在市场经济的规律作用下纷纷改制；民营企业也快速向现代化企业迈进，与国际企业接轨；外资企业也如潮水般涌入中国；本人于2001年2月进入青岛海尔空调电子有限公司，于2005年就职于青岛安子港务有限公司，于2008年6月就职于青岛赛华暖通燃气设备有限公司。从国有企业到私营企业再到外资企业，一直从事人力资源相关工作，积累、学习了相关知识，同时对各企业绩效管理有深入的了解，并具备实际操作经验，故对此有一定的研究.在进行绩效管理实际操作过程中发现了一些好的方面及存在的问题，现将此进行阐明，以便于在绩效改进方面起到一定的借鉴意义。2第2章现代人力资源管理中的绩效考核2.1绩效考核概念绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核的实质是在于通过对员工进行全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源开发与管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、辞退等工作的科学性。2.2绩效考核内容由于绩效考核的对象，目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。但就其基本方面而言，主要包括员工的品德、技能、工作态度、业绩、个性、五个方面的内容。第一、员工的品德。是员工的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。品德决定了一个人行为方向、行为的强弱、行为的方式、品德的标准不是抽象，一成不变的。不同时代、行业、层级对品德有不同的标准和要求。第二、员工的技能。是员工认识世界和改造世界的能力。能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评价在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的表现来判断。一般来说，一个人的能力主要包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。不同职位对能力有不同的要求。第三、工作态度。俗话说：态度决定一切，工作态度是绩效考核的一个重要指标，它主要体现员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。第四、工作业绩。包括员工完成工作的数量、质量、经济效益、影响和作用。在企业中，岗位、责任不同的人、其工作业绩的评价重点也有所侧重。此外，在评价员工工作业绩时，不仅要考查员工的工作数量、质量，更要考察其工作为企业带来的经济效益。对效益的考查是绩效考核的核心。第五、个性。是指员工的性格、兴趣、爱好等，为合理安排工作，有时必须考虑中员工的性格（内向、外向、风度）、兴趣、习惯和爱好对工作是否有利。2.3绩效考核的作用3第一、绩效考核是员工提职、晋升的重要依据。由于绩效考核是员工工作表现的客观反映和全面总结，因此，在这一基础上所做出的提职、晋升决定也就较为公平，合理。第二、绩效考核是员工岗位调配的依据。绩效考核有助于较快地发现和掌握某些员工与工作岗位不相适应的情况，并通过进一步分析与考察，做出是否进行岗位调配的决策。第三、绩效考核是确定合理劳动报酬的基础。在许多企业的工资结构中，效益工资所占比重较高，而效益工资的衡量标准应以绩效考核的结果为基础。如企业规定销售人员的效益工资按其销售收入的某一特定比例提取。第四、绩效考核是确定人员开发对象、内容的重要指标。通过绩效考核，人力资源部门可以掌握员工优缺点、优劣势，并且根据员工的薄弱环节，有针对性地进行培训。此外，绩效考核对于分析探讨培训工作的成效，改进培训工作，提高培训质量具有重要的作用。第五、绩效考核是激励员工的重要手段。绩效考核本身也是一种激励因素。通过考核，一方面肯定成绩、进步、指出优点、长处、鼓舞了斗志、坚定了信念：另一方面发现问题，找到差距，明确努力的方向和目标，对后进者产生鞭策作用。如在企业定编、定额的工作中，就有必要参照和运用绩效考核的结果，使其标准更加科学合理。2.4绩效考核的原则第一、公开原则。公开原则包括三个方面的要求：一是公开考核目标、考核标准、考核方法：二是考核的过程要公开，即在绩效考核的每一个环节上都应接受来自人力资源部门以外的人员的参与和监督，防止出现暗箱操作的现象：三是考核结果要公开，即在绩效结束后，人力资源部门就把考核的结果通报给每一位考核对象，使他们了解自己和他人的业绩信息。第二、客观、公正原则。在制定绩效考核时应从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效指标考核体系。这就要求在制定绩效考核标准时多采用可以量化的指标，尽量减少个人主观意愿的影响，要用事实说话，切忌主观武断或长官意志。第三、多层次、多渠道、全方位考核原则。要做到科学考核员工绩效是很困难的，因为员工在不同时间、不同场合往往有不同的行为表现。因此，人力资源部门在进行绩效考核时，应多方收集信息，建立起多层次、多渠道、全方位的考核体系。这一考核体系包4括上级考核（约占考核的百分之七十也是主要的考核方式）、同级评定（约占考核的百分之十）、下级评议（约占考核的百分之十）、员工自评（约占考核的百分之十）。第四、经常化、制度化原则。由于企业的生产活动是连续的过程，员工的工作也是连续不断的行为，因此，企业绩效考核工作也必须作为一项经常化、制度化的工作来抓，这样才能最大限度地发挥出绩效考核的各项功能。此外，经常化、制度化的考核工作有利于工作调动、保持员工工作积极性，有利于激发起员工改进工作、提高质量的强烈愿望。2.5绩效考核方法第一、品质主导型。品质主导型的绩效考核，采用特征性效标，以考核员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点考核员工是否具有何种潜质（心理品质、能力素质）的人。由于品质型考核需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差。第二、行为主导型。行为主导型的绩效考核，采用行为性效标，以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”，“如何去干的”，重点考核员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考核，重在过程而非工作结果，考核的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性，事务性工作进行考核，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如：商场里的服务员，企业里的售后服务人员，因此，重点考核的是其日常的行为表现。第三、效果主导型。效果主导型的绩效考核方法，采用结果性指标，以考核员工或组织工作效果为主，着眼于“干出什么”，重点考核员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。由于效果主导型的考核，注重的是员工或团队的贡献和产出，即工作业绩，而不关心员工和组织工作行为和工作过程，所以考核的标准容易确定，操作性很强。因此，效果主导型的考核方法具有滞后性、短期性和表现性等特点。适用于生产性、操作性、以及工作成果可以计量的工作岗位采用，如：销售人员、生产人员、质量人员等。5第3章企业绩效管理存在的问题3.1青岛海尔空调电子有限公司案例分析3.1.1企业简介青岛海尔空调电子有限公司是海尔集团的支柱企业之一，是国有企业改制后的跨国性公司，是目前中国规格最全、品种最多、技术水平最高的商用及家庭中央空调生产基地之一，公司有员工5000多人，分为制造部、综合管理部、质量部、财务部、研发部、市场部等几个大的部门，同时下设多个分支部门，组织机构较庞大。主营业务：大型多联机组、大型冷水机组、商用空调及家庭中央空调等在内的3大产品群、8大系列、260多个规格的产品其中有37项产品属国际领先水平，38项居国际先进行列，50项填补国内空白.3.1.2绩效考核中存在的问题第一、考核项目制定不合理；如：综合管理员的考核指标存在“劳动生产率”“质量反馈”等，与实际工作严重脱节。第二、实际完成数据不准确；出现同一考核指标，实际完成数据不统一，从而花费大量时间去确认数据的准确性。第三、绩效考核结构单一，没有全方位、综合性的去考评员工在其他方面的表现，只是单纯的追求结果。3.2青岛安子港务有限公司案例分析3.2.1企业简介青岛安子港务有限公司是青岛中信陶瓷原料有限公司2002年全额筹建的子公司，是规模较大的私营企业，是青岛经济技术开发区地区最专业、最经济的散货港口，有员工200多人，分为操作部、生产部、物流部、技术部、人事行政部、财务部、销售部等。码头主要经营范围有：货物装卸、船舶代理、货运代理、仓储及其他物流增值服务。3.2.