分权组织内部绩效评价

2019/9/15暨南大学1分权组织内部绩效评价•随着现代企业制度的发展，企业规模越来越大。由此，企业内部的“受托责任链条”日趋层次化和复杂化。•20世纪50年代之后，许多企业组织实行了某形式的分权管理制度（Decentralization）。•在分权管理制度下，企业如何进行内部的绩效评估正是本章的主题。•本章讨论：•分权管理模式•责任中心•内部转移价格暨南大学2•第一节分权管理模式暨南大学3•其实，在企业界没有绝对的分权管理，也没有绝对的集权管理。•只有集权与分权哪个占主导地位的问题。暨南大学4一、集权管理与分权管理•企业在规模不大，经营项目单一时，多采用集权管理模式，所有的主要经营管理决策均由管理核心负责制定。•在小规模家族企业中，企业所有者往往又是管理者，集权管理模式更为普遍。•随着企业的经营规模不断拓展，其组织结构开始复杂化，根据不同的职能设置了不同的部门。暨南大学5一、集权管理与分权管理•CEO•生产部门营销部门财务部门采购部门研究开发中心暨南大学6一、集权管理与分权管理•各部门的管理人员在整个经营过程中各司其职，具有一定的决策权，但只考虑属于其职能范围的问题。•例如，采购部门的经理关注的是如何以最低的采购成本购入合格的原料和商品，但不会考虑广告费用的投入和各种促销方案的设计与实施；营销部门的经理关心的是企业产品的销售、市场份额的变动、新产品的促销等项目，不会考虑供应商的管理问题。暨南大学7一、集权管理与分权管理•规模较大，经营项目种类繁多的企业，往往采取事业部管理模式。例如，•集团公司CEO•多媒体事业部家电部信息产业部•各职能部门各职能部门各职能部门暨南大学8一、集权管理与分权管理•由上图可见，公司的每一个分部形成了相对独立的、包含各相关职能部门的运营单位，分部经理的职责范围不再单一，而是涵盖了各职能部门。•这种情况下，部门经理负责本部门的经营筹划和管理控制，其决策范围包括产品定价、供应商的选择、产品组合、产量水平等经营活动的各个方面。暨南大学9一、集权管理与分权管理•随着企业规模化经营模式的形成和发展，集权式纵向管理架构无法满足日常经营管理的需要，企业的高层管理人员无法掌握企业各部门的全部生产经营情况，更无法逐一进行相关决策。•理想的做法是将决策权分散到基层管理人员，如此，分权管理便成为趋势。•所谓分权管理，就是将企业划分出若干分部，同时分散相关的职能和权限，使基层的管理人员也担当一定的经营责任并履行相应的决策权。暨南大学10二、分权管理模式的优势•一般认为，分权管理模式具有如下优势：•（一）加快决策速度，强化竞争优势•如前所述，随着企业经营规模的扩大，企业高层管理人员对所有经营活动进行及时、准确的控制和反应的难度越来越大了。•如果采取集权管理模式，基层的相关信息要逐级上报到高层，高层的决策再逐级下传到基层，难免会延误商机，发生错误可能性也相应增加，造成损失，使企业经营效率下降。暨南大学11二、分权管理模式的优势•相比之下，基层管理人员更直接地了解生产经营的情况，对影响企业经营绩效的各种因素有更深刻的认识，更能就产品和经营的改良提出有针对性的意见，做出决策的速度更快，决策的质量也更高。•同时，由于基层管理人员更接近顾客，对顾客的要求做出迅速反应有助于构筑良好的顾客关系。暨南大学12二、分权管理模式的优势•（二）使企业高层管理人员专注于核心管理•就企业的高层而言，关系到企业长期生存与发展的问题才是根本问题。•实行分权管理，高层就可以从日常经营的常规性事务中解放出来，专注于企业的长期战略规划。暨南大学13二、分权管理模式的优势•（三）为企业储备人力资源•感悟管理精髓的最佳途径是实践。•分权管理授予基层管理人员相当的权限，使其可以在其职责范围内做出决策并予以实施，这本身就是一种难得的培训机会。•分权管理可以帮助基层管理人员更好地掌握管理技能，使其成为相关领域富有实战经验的专家，也成为企业高层管理人员的后备人选。另一方面，企业高层管理人员也可以就不同分部的绩效进行评估，从中挑选表现出色的人才。暨南大学14二、分权管理模式的优势•（四）有助于提高分部经营效率•分部管理人员具有较大的决策权限，从而有较大的空间实现其对自身价值的预期，同时也赋予了他们更大的工作动力，有利于提高分部的经营效率。暨南大学15二、分权管理模式的优势•（五）加强分部间的竞争•分权管理模式下，绩效评估的单位被细分，企业高层管理人员可以更清晰地了解各分部对企业的贡献，及时解决经营过程中出现的问题。•集权管理模式下，部门经营的低效率会掩盖在企业的各种汇总数字之中。暨南大学16三、分权管理模式的问题•尽管分权管理模式具有一些优势，但也可能存在一些问题：•（一）制定不理想决策•当分部成为绩效评估单位时，经常会出现企业总体目标、分部目标以及分部管理人员个人目标相冲突的情况。•管理人员为了实现本部门的利益最大化，或者由于不了解其决策对其他部门和企业总体的影响，制定的决策很可能损害其他部门的甚至整个企业的利益。暨南大学17三、分权管理模式的问题•企业分权的程度越高，各分部经营的独立性越强，分部管理人员的注意力就会越集中在本部门的经营上。过度强调分部的绩效，也容易导致分部之间过度竞争，难以实现整体的资源与信息共享，其结果必然是损害企业的整体利益。•（二）经营成本高•分权管理模式下，各分部都设立了相同或类似职能部门，造成经营成本高于集权管理模式。暨南大学18三、分权管理模式的问题•（三）控制失控•在一定程度上，企业高层管理人员对分部经理的决策无法实施有效的控制，在分部管理人员由于各种原因做出不良决策时，高层管理人员如果无法实施有效的控制，意味着企业的总体利益会受到损害。暨南大学19三、分权管理模式的问题•总之，经营规模大，业务品种繁多的企业，尤其适宜采用分权管理模式。•企业要成功实施分权管理，各部门的经营活动必须拥有充分的独立性和自主权；分部经营的独立性越强，分权管理成功的可能性越大。但过度的部门自主权，又可能导致部门决策对企业总体利益的负面影响。暨南大学20三、分权管理模式的问题•企业应对各分部的决策和行为进行有效的规范，确保不会出现以其他部门甚至企业整体利益为代价为某个部门牟利的情况。•分部设立有多种方式，如按地域划分，按职能划分，按产品划分或按顾客类别划分等等。•部门管理人员的权限没有固定的模式。暨南大学21三、分权管理模式的问题•企业组织机构的选择必须有助于企业战略规划的实施。•高层管理人员需要根据实际情况进行具体分析，权衡不同经营模式的成本与效益，明确分权管理模式的适应性，再确定权限及职责分配的合理方式。•实务上，企业很少采用完全集权或完全分权的管理模式。暨南大学22三、分权管理模式的问题•即使在同一职能部门，也会出现个别项目集权管理，另一些项目分权管理的情况。•例如，财务总监会将编制经营预算及绩效报告分散到各部门，但税收筹划则需要集中在企业总部，以便对不同分部的盈利及税收情况统筹兼顾，达到企业整体利益最大化。暨南大学23讨论：•1。如何处理分权与集权的关系？•2。GeneralMotors的前总裁Sloan倡导“具有集权控制的分权制度”。你怎么看这个问题？暨南大学24•第二节责任中心暨南大学25•分权管理模式下，成本会计的其中一项重要职能就是帮助分部经理对其管理的部门绩效进行评估。这就是分权组织内部绩效评价问题。•企业具有一定权力并承担相应工作责任的各级组织或管理层次称为责任中心（ResponsibilityCenter），对责任中心的经营信息进行计量与报告，并对责任中心进行绩效评价的会计体系称为责任会计（ResponsibilityAccounting）。暨南大学26一、责任中心•责任中心是责任会计的基础。实际上，管理控制系统所关注的就是责任中心。•为了对分部的绩效进行有效的评估，企业管理层往往从中选择一个或用若干个部门进行组合，作为责任中心。•在实务中，常见的责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心。暨南大学27一、责任中心•在这些责任中心中，成本中心的管理人员只对中心的成本项目负责；利润中心的管理人员需要对中心的收入和成本负责，以保证中心的利润水平；投资中心的管理人员需要对中心的投资、收入和成本项目负责。•例如，生产部门，经理不负责产品的定价以及营销，只需负责生产成本的控制，生产部门就作为成本中心。对其绩效的评价着眼于成本是否得到了有效的控制。暨南大学28一、责任中心•而营销部门则可以作为收入中心，其经理负责产品的价格政策以及营销政策的制定与实施，绩效评价的基础是实现收入的情况。•利润中心的经理不仅需要控制中心的成本，同时需要通过各种经营活动为中心获得收入，利润水平成为其绩效评价的基础。•集团公司下属的各分部往往被视为投资中心，分部经理需要全面控制和管理中心的各项经营活动，包括控制成本、赚取收入、实现高水平的投资报酬。因此，中心的经营利润水平以及投资报酬水平均成为其绩效评价指标。暨南大学29一、责任中心•成本中心、利润中心和投资中心的关系可用图表示如下：•投资中心利润中心成本中心暨南大学30二、责任中心绩效评价•如前所述，企业的责任中心通常包括成本中心、利润中心和投资中心。•相应地，企业内部的绩效评价也就成为各责任中心的绩效评价。暨南大学31二、责任中心绩效评价•（一）成本中心的绩效评价•成本中心经理的职责是管理和控制成本。比如，某企业能源部的经理，关心的是向其他部门经营活动提供能源所耗费的成本，但不会参与销售决策或固定资产投资的决策。•成本中心的规模大小视实际情况而定，可以是企业的其中一个部门，也可以是整个生产制造单位。•一个成本中心可以包括更小单位的成本中心。例如，企业下属的各分厂可以设为成本中心，各分厂的车间、车间的班组也同样可以设为成本中心。暨南大学32二、责任中心绩效评价•值得注意的是：成本中心考核的成本是责任成本，而不是通常所说的产品成本。责任成本归集的原则是“谁负责，谁承担”，而产品成本归集的原则却是“谁受益，谁承担”。•成本中心的绩效评价强调成本的可控性。只有可控成本才是成本中心绩效评价的对象。对于不可控成本则不再其职责范围。•在计算责任