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北大纵横管理咨询公司人力资源管理研讨系列报告之一北大纵横管理咨询公司/何操Copyright(C)byAllpku.com,AllRightReserved薪酬与考核（第一版）-1-CopyrightbyAllPKU.com-200306-前言本课件主要是关注人力资源管理的核心课题：薪酬与考核。薪酬，或薪酬激励，是人力资源管理中的重要课题，广义的薪酬不仅包括物质激励，还包括非物质激励如晋升、表扬、休假等，更广义的薪酬还可以包括员工由工作中所获得的成就感、挑战感、社会地位、舒适的工作环境等。本课件主要关注狭义的薪酬概念，即个人获得的工资、奖金以及其他以金钱或实物形式支付的劳动回报。考核，或曰绩效考核。是指通过系统的方法来测量和评定员工的工作行为和工作效果。是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。本课件集先进的人力资源管理理念和北大纵横在数百个项目中积累的实际经验，系统的介绍了薪酬和考核技术，并且提出了北大纵横对于薪酬和考核实践的理解。希望能帮助大家设计出适合自身企业的薪酬与考核体系。-2-CopyrightbyAllPKU.com-200306-薪酬和考核体系设计是人力资源管理体系的关键……众所周知，薪酬激励与绩效考核是人力资源管理的重点和难点，它使众多企业管理者为之殚精竭虑。-3-CopyrightbyAllPKU.com-200306-§导读薪酬设计基础薪酬设计技术与实践薪酬设计的本质与发展趋势薪酬绩效考核基础绩效考核技术与实践考核中的常见问题与发展趋势考核-4-CopyrightbyAllPKU.com-200306-薪酬管理在人力资源管理中处在一个关键的位置，它相当重要而且敏感基础工作•岗位职责•岗位任职资格•绩效考评员工发展•员工培训计划•员工职业发展设计企业文化企业文化薪酬体系•岗位薪酬层级确保内外部公平•岗位薪酬构成确保有效激励-5-CopyrightbyAllPKU.com-200306-薪酬设计的目标薪酬设计必须体现出外部公平、内部公平和自我公平较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力；另一方面，薪酬是企业支出的一种成本，特别是对于劳动力密集型企业更是如此，因此薪酬不能过高薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后，薪酬激励的效果就不那么明显了薪酬设计的目标是员工对薪酬满意，满意并不意味着简单的高薪，而是意味着员工对薪酬水平、薪酬结构、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的满意。-6-CopyrightbyAllPKU.com-200306-广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两大方面。而本课件所研究的薪酬特指获得的物质报酬广义的薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金津贴提成等间接的福利保险住房交通费用通讯费用餐饮等其他休假培训晋级等工作挑战性权责成就感等企业社会地位个人成长价值实现等其他友谊关怀工作环境工作条件工作气氛等在某些薪酬设计理念或实践中，薪酬的概念仅包括直接的经济性报酬部分，而把福利保险等统统算作“福利”，这只是概念上的不同。一种观念认为：员工从工作中得到的一切都可以算为广义的薪酬，而狭义的薪酬特指其中物质部分（红框内部分）。-7-CopyrightbyAllPKU.com-200306-在所有激励手段中，物质激励是最重要的，但并不是万能的，对于不同的对象激励效果不同根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有五个层次。从中我们可以分析出两个重要结论：1、物质激励能满足人最基础的生理、安全需求；2、在需求上升到一定层次以后，纯粹物质激励的效果就不那么明显了，相对应的，职位较高的员工，需要更多的非物质激励，包括休假、培训，甚至更多的尊重、更大的职权和信任等。自我价值实现社交需求安全需求被尊重需求生理需求在所有的激励手段中，应用最普遍而且效果也最好的是物质激励，尤其是现金激励。-8-CopyrightbyAllPKU.com-200306-薪酬管理体系的历史演变，今天的薪酬设计是以人的业绩为导向的基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(payforoutput)基于人的薪酬90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(payforperformanceandcontribution)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(payforjobdutyandjoblevel)-9-CopyrightbyAllPKU.com-200306-设计薪酬时不仅需要综合考虑企业内外部因素和个人因素内部因素企业支付能力企业发展阶段和经营状况企业文化企业人才价值观等外部因素劳动力价格水平地区及行业薪酬水平地区生活指数经济形式与劳动力供求关系与薪酬相关的政策法规等个人因素工作绩效，对企业贡献的价值大小岗位及职务差别工作表现工作量承担责任、工作环境等-10-CopyrightbyAllPKU.com-200306-而且，薪酬体系还需要随外部环境及企业内部管理的变化而适时调整跨文化管理HRM的信息化雇佣关系的灵活化组织形式的多样化……注重内在价值关心长远利益强调团队合作……薪酬管理必须适应变化企业薪酬管理环境因素企业内部管理-11-CopyrightbyAllPKU.com-200306-在企业发展的不同阶段，薪酬体系实施的重点也不同收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均基本薪资，较高比例奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略-12-CopyrightbyAllPKU.com-200306-薪酬设计的基本原则公平性原则外部公平内部公平自我公平竞争性原则薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向激励性原则个人能力激励团队责任激励企业业绩激励经济性原则薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡合法性原则国家劳动法律地方法规其他相关规定薪酬设计的基本原则无论进行何种薪酬设计，都必须尽量满足如下五大基本原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。-13-CopyrightbyAllPKU.com-200306-常见的薪酬结构及发展趋势薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利等是指员工较稳定的部分工资收入，其作用在于保障员工的基本生活条件。包括岗位（职务）工资、年资、涨幅工资等。有的公司还根据具体情况有学历工资、技能工资等。根据员工的业绩（或部门及整个企业的业绩）计付的薪酬。包括月度、季度、年度奖金、提成、分红、期股权等。根据相关法律计付的加班加点报酬。按法律规定适用所有企业，但实际上对于计时工作的员工有更强的实用性。包括保险、津贴和其他福利其中保险部分中有根据国家法律规定的强制部分。一般而言，大型企业的薪酬结构比较复杂、国企比较复杂，特别是在福利方面，国企分类很细很杂，而现在一些企业取消了太多细分的福利，除法定保险外，福利用一揽子计划统一起来。目前薪酬发展的趋势是：1、在绩效工资上有加强。强调薪酬的激励作用；2、薪酬尽可能简化，易于操作。-14-CopyrightbyAllPKU.com-200306-薪酬象限图Ⅱ、绩效薪酬Ⅲ、加班工资Ⅰ、基本薪酬Ⅳ、保险福利Ⅴ、津贴高刚性低刚性高差异性低差异性Ⅰ、基本薪酬呈现高差异性和高刚性，基本薪资差异明显，而且一般能升不能降。Ⅱ、绩效薪酬（奖金）表现出高差异性，而且并不稳定。Ⅲ、加班工作是根据国家法规实行，其计算对于每个员工都是平等的，因此表现出低差异性，同时刚性不强，并不稳定。Ⅳ、保险福利对大家都是平等的，而且相当稳定。Ⅴ、处于中心的津贴，种类比较多，有的是低差异高刚性的，有的是高差异低刚性的。-15-CopyrightbyAllPKU.com-200306-薪酬的三种模式薪酬构成高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型定义绩效薪酬所占比例较大，基本薪酬等所占比例较低基本薪酬和绩效薪酬各占一定的合理比例。基本薪酬所占比例较大，绩效薪酬等所占比例较低优点激励性很强，与员工业绩密切联系。对员工既有激励性也有安全感。员工收入波动较小，有较强的安全感。缺点员工收入波动很大，缺乏安全感及保障。设计科学合理、比例恰当的薪酬系统难度较大。缺乏激励功能，容易造成员工惰性。基本薪酬所占比例绩效薪酬所占比例-16-CopyrightbyAllPKU.com-200306-§导读薪酬设计基础薪酬设计技术与实践薪酬设计的本质与发展趋势薪酬绩效考核基础绩效考核技术与实践考核中的常见问题与发展趋势考核-17-CopyrightbyAllPKU.com-200306-分论一般人员的薪酬设计技术特殊情况：生产人员特殊情况：销售人员特殊情况：项目负责人特殊情况：经营者（年薪制）-18-CopyrightbyAllPKU.com-200306-一般人员的薪酬设计技术这部分人包括办公室、人力资源部等职能部门员工、部门经理以下的管理人员等，同时在很多情况下，财务部门，和一些没有承担项目的研发人员也可以归于此类。其特点是工作难于定量考核，而且工作的绩效难以用直接创造的价值衡量。这部分人的薪酬可以用下式来表示：总收入=固定部分+浮动部分+保险福利等其他其中固定部分包括基本工资，而浮动部分通常包括根据月底或季度考核结果变动的绩效工资和年底奖金。在实际操作中，比较流行的有两种薪酬体制：一是岗位技能薪酬制；是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础的一种薪酬制度。这种薪酬制度的关键是岗位评价，通过岗位评价来评估出不同岗位的相对价值。二是职务职能薪酬制；是以履行职务的种类和程度为基准来决定薪酬的一种制度。它的主要形式是按职务分类原则，将不同职务分类分级，定出不同等级的薪酬标准，它的基础是各个职位规范详尽的职位说明书。北大纵横认为：不同类型的企业可能适用不同的薪酬体制，操作性可能有所不同，但实际上最终都大同小异、殊途同归。对于上述人群无论采用何种薪酬体制并不重要，关键在于一是保证各个岗位之间相对价值大小厘定公平，二是必须以恰当的绩效考核相配合。-19-CopyrightbyAllPKU.com-200306-薪酬体系包括薪酬等级设计和薪酬结构设计薪酬构成薪酬层级固定薪酬比例业绩薪酬比例福利比例员工层部门经理层高管层保证薪酬体系灵活、提高激励效果保证薪酬体系内外部公平岗位（非年薪制）-20-CopyrightbyAllPKU.com-200306-整个薪酬体系的制定包括确定固定薪酬、明确变动薪酬、二者之间的关系薪酬固定薪酬变动薪酬•岗位固定薪酬层级由岗位价值贡献评估决定•固定薪酬金额由岗位层级和市场因素决定•固定薪酬的调整：当公司组织结构发生调整或岗位职责发生变化时，岗位固定薪酬将发性变化。•变动薪酬组成：绩效奖金（与个人挂钩）、业绩奖金（与公司挂钩）、福利等•变动薪酬与固定薪酬挂钩：二者按一定比例挂钩，一般基层4：6，中层5：5，高层6：4•变动薪酬金额的确定：部分由人个业绩考评结果确定，部分由公司整体业绩确定，部分由福利制度确定。•变动薪酬的调整：当需要改变激励效果时，薪酬结构需要调整组成需确定内容-21-CopyrightbyAllPKU.com-200306-固定薪酬层级划分由岗位相对贡献分析确定分析步骤确定岗位编写职务说明书对岗位进行评分统计并分析结果职务访谈知识技能•管理技巧•沟通交往能力•专业知识、专业经验和实际方法职务相对贡献解决问题能力•思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制•思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任•职务责任：可能造成的经济后果•职务对结果的