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整合与创新之路-----大连HK汽车消声器有限公司ERP实施与应用项目负责人：XX大连HK汽车消声器有限公司是由美国天纳克汽车工业股份有限公司和华农集团合资组建的专业汽车零部件生产企业，成立于1996年，注册资本1.5亿元人民币，是目前国内最大的汽车排气系统供应商，是目前国内唯一能生产汽车发动机排气歧管的企业，是辽宁省先进外商投资企业。现有职工220人，2005年销售收入3.5亿元人民币，人均销售收入位居辽宁省外资企业前十位，2006年销售收入预计达到4.2亿元人民币。其主要客户包括：一汽大众、一汽红旗、上海大众、华晨宝马、全顺福特、郑州日产、哈飞汽车、沈阳航天三菱发动机等。大连HK汽车消声器有限公司随着业务的发展和主机厂供货要求的提高，大连HK汽车消声器有限公司于2003年在长春成立了长春分厂，2004年在南昌成立了南昌分厂，2004年与德国埃贝斯配歇公司成立了合资公司，为沈阳宝马汽车配套排气系统。大连HK汽车消声器有限公司已经成为行业的领导者。企业的信息化建设也提到了日程上。报告内容一、HKERP项目调研二、HKERP项目实施三、HKERP项目总结选择金蝶的理由一、财务系统已经使用并且十分成功二、金蝶软件良好的实施服务深有体会三、金蝶软件在技术上的领先优势四、金蝶软件的反应速度五、金蝶软件开放性、灵活性和适应性六、金蝶软件满足TS16949质量审核的需要大连HK信息化前状况调研结果HK生产质量销售采购仓存财务技术模具设备车间计划绩效基础工资人事培训应付应收总帐成本材料半成品成品信息化程度最低信息化适中已信息化1、产品开发周期紧随厂家新车型的变化，品种变化加快，预测准确率下降；2、经营所涉及的物料众多，供销存系统复杂；3、滚动交货，根据预测及要货情况组织生产，编制生产计划工作非常重要，若计划不准确，可能会造成库存积压和部分产品不能按时交货的情况；4、生产过程主要中间工序由机器人完成，生产节奏性较强；5、车间在制零部件比较多，容易出现数量不清情况；6、生产的柔性化程度要求更高；7、产能伸缩能力要求提高；8、标准化和系列化的产品，并有相应的质量检测标准和安全认证标准HK生产主要特点冲压工段制消工段原料库转化器前管总成Ⅱ小件库中转库客户HK的主要问题周生产计划供应商生产月计划HK车间零部件数量、工序进度无数据统计计划功能失控月预测要货计划月预测要货计划销售月计划周发货计划试模计划总成Ⅰ多个地点积压大量成品库存冲压工段制消工段原料库转化器前管总成Ⅱ小件库成品库衍生的问题车间零部件数量、工序进度无数据统计总成Ⅰ•质检员单独统计废品情况•人事需要工段长输入产量数据•生产计划人员通过现场观察来估算零部件数量及进度•标准成本完全根据理论计算，科学标准难以形成，改进困难库存“万恶之源”！！生产不均衡计划不周能力不足设备故障质量问题运输问题人员培训不足合理库存HK库存相当庞大失控库存200万元（1）强化基础管理，建立能够统一的信息系统，整合和记录分散在各个职能部门的信息，充分挖掘信息资源；（2）建立合理、有效、可行的业务流程，能够有效管理客户、供应商与合作伙伴关系，并能有效地沟通；（3）能够实时获得整个组织的关键信息，并按这些信息快速进行计划、组织管理和控制，有效地支持企业高层管理决策；（4）能够实现日常繁琐工作的自动化，减轻员工负担，提高生产效率；（5）通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核HK信息化需求分析信息处理流程•明确各流程中的信息流转和协调•明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人•增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策重点谁来录入信息收集哪些信息（数据）收集信息的频率处理信息毛数据→条理化信息分析处理的内容分析信息交给谁金蝶K3＋K3供应商原料采购/委外管理客户销售管理生产控制质量监控库存管理生产与技术数据产能管理财务管理HK信息化解决方案框架图生产计划人力资源管理销售部门实施重点月预测计划进度控制周发货计划日报系统在制品情况变动处理预测计划单：对多次更改进行记录、跟踪，并能比较分析对执行情况进行跟踪、反馈统计分析：例如销售收入按厂家、产品、车型分时段进行统计委外加工业务实施重点委外加工业务管理条理清楚，对供应商控制力加强，对供应商库存管理得到有效改善生产部门建立以计划为中心的生产指挥系统周计划工序产量日工段计划数据汇报外协件进度变动处理MRP周发货计划BOM单实际生产销售月预测现有库存采购情况周采购计划(建议)周生产计划(建议)生产部门生产计划的制定各品种及零部件安全库存量采购策略原料、外协件周采购计划能力平衡各产成品、零部件周生产计划试模计划生产部门生产计划的制定(续)各产成品、零部件周生产计划工序计划工序汇报工序领料各工段日计划工序派工产品检验入库工序检验不良品处理否工序移转•工序排程，进行负荷模拟，确认瓶颈，实现合理排产•工序过程跟踪，准确、及时反应加工数量、质量、工时、停机等生产过程信息•严格排产计划，精确到生产线，提前一天或两天排出，各部门共享、监督•废品数量及原因情况直接在工序汇报中体现生产部门两种车间控制计划进料在制品工序A工序B工序C成品工序A工序B工序C成品进料推计划的批量生产采用拉计划的连续流批量生产和连续流是两个典型的生产方式，推和拉是两个典型的计划类型：•批量处理利用各流程之间的在制品（WIP）•单件生产，把所有流程连接成生产线，中间不安排存放点•推计划预计下道工序所需要的东西，将其推动到那里•拉计划只生产下道工序要求生产的东西（即拉动生产）在制品生产部门建立生产信息统计系统，控制成本、提高效率作业排程作业控制作业汇报完工入库质检生产领料质检信息统计在制品工序在制品统计表在制品工段在制材料汇总表在制品外协在制材料明细表降低材料消耗质量产品质量统计分析表质量材料报废统计表质量产品报废分析统计表提高产品质量时效职员完成工时统计表时效工段产品工时统计表时效生产线投入产出分析提高生产效率产量工序产量统计表产量设备产量统计表产量工段产量统计表提高生产产量报废……返工………………减少返工报废异常处理生产部门通过信息化工具有效改善生产运作水平OEE减少无任务状态每周每月无任务时间基本目标控制图关键业绩目标控制图每日/每周行动计划减少废品损失废品每周每月减少作业切换作业切换每周每月停机时间降低设备停机时间每周每月减少工序/操作工的波动SS4SS3SS2SS1*总体设备效率(OEE)生产绩效考核实施重点作业排程作业控制作业汇报完工入库质检生产领料质检绩效考核在制品工序在制品统计表在制品工段在制材料汇总表在制品外协在制材料明细表材料消耗考核质量产品质量统计分析表质量材料报废统计表质量产品报废分析统计表产品质量考核时效职员完成工时统计表时效工段产品工时统计表时效生产线投入产出分析生产效率考核产量工序产量统计表产量设备产量统计表产量工段产量统计表生产产量考核报废……返工………………返工报废考核异常处理仓存实施重点•将零部件、半总成等厂内半成品部件入小件库管理，可采用规定库存区域、虚拟出入库等方式将小件库出入库信息纳入K3管理•分厂信息化•小件库信息化•中转库信息化•将异地中转库出入库管理纳入K3系统，由大连发至中转库采用库存调拨方式实现，并且将中转库纳入MRP计算中•将分厂看作“中转库＋工段”，仓库的零部件及产成品库纳入K3系统中，参与MRP计算质量部门实施重点•供货情况分析－自动根据供货数量及退货数量、退货原因等进行趋势对比等分析，图形展示•供应商评估•根据班组工序汇报中的质量数据，如废品数量、原因等，自动进行设备、材料、员工等各角度趋势对比等分析，图形展示•工序质量数据统计•由检验员参与出库单多级审核实现•发货单上必须检验员签字，耗费大量时间•由知道需要报告的部门填入信息或以短消息通知质检人员•在发货单上能看出是否需要检验报告•废品数量、原因、损失金额、责任部门、问题原因排序、分类（如内部、外部，零公里、售后等）等角度分析，图形展示•质量分析技术部门实施重点•试模计划为生产计划的重要内容之一，严肃排产计划，并可查阅计划执行情况•新产品试制计划、试模计划难以落实•开发一单据，销售填写项目基本情况及是否收费等信息，领导审批；据此单据技术部制定工艺、材料等信息；该单据相当于另一类型的销售订单，可和出库单、发票等搭接，销售、物资、生产、发货、财务等部门参照销售订单流程处理•技术通知单：销售发起，经领导审核，技术牵头，各部门配合展开工作•在物料属性中加一记录状态信息的字段，技术人员维护该字段信息，将该信息自动带到销售单据或其它单据上•方便辨认一个产品处于哪种状态：样件试制、试生产、批生产•以附件方式挂在产品或零部件资料上，方便查阅•流程图、检验控制、作业指导书如何共享技术部门实施重点(续)•在k3系统中对一种产品或零部件可定义多条工艺路线，但处于使用状态的只有一个，工艺员根据实际情况选择合适工艺路线并使其处于使用状态•制定以管理角度来划分的工序•工艺变更与正常工艺的相互切换和标识•共享信息：生产计划、试模计划、发货计划等•将周生产计划、工段日排产计划、发货计划等共享•根据“过程流程图”中的加工工序制定管理工序，统一标准工时等数据财务部门实施重点•k3成本管理系统可采用标准成本法，通过费用归集、费用分配、自动成本计算的过程来自动核算出成本，解脱繁琐计算•成本控制•快速成本核算：在盘点后2－3天内出成本报表•成本分析•K3建立标准成本，分析实际成本与标准成本的差异，提供各种差异分析报表•成本系统对企业生产过程中的可控成本建立责任成本明细表，对成本进行考核HK信息化实施价值•建立了以计划为中心的生产指挥系统，有效降低库存•建立了生产信息统计系统，共享业务数据•建立了以绩效考核为核心的企业持续改善系统建立起反映企业各方面运作情况的目标关键业绩指标•一次合格率•来料检验合格率•供应商按时送货率•返工率•客户退货/投诉目前目标质量体系改进生产率和产能利用率改进•总体设备效率OEE（按生产线计算）•人均生产率（按生产线计算）•在制品（每月人民币价值）•生产周期（天数）•库存周转率/年物流和信息流的改进举例85%75%80%平均60%30件/人/小时平均85%50件/人/小时200万/10,000件42050万/2,500件23099%99%99-100%0.1%2%利用信息系统可使实时提供实际状况与目标相比较的结果123456789505035504050455050合计420504836403850423751392-2+1-2-10-3-13+1-28机器2短时间中断日期目标实际差距原因机器2进料器出故障机器2短时间中断机器2短时间中断没有原料(某电子元件)举例实现了对目标进行追踪，并有行动计划进行改进目标行动计划调整1.1OEEJFMAMJJASOND计划完成行动1行动2行动3问题高于平均水平的故障停工原因操作失误对策工作小组：制定标准以预防故障差距与计划比较可能的原因：慢于计划进度的实施工作研究和对策计划完成举例实时掌控企业运营状况质量每小时的生产率生产线利用率十大问题转产时间纪录机器停工记录日期主要问题措施小组A小组B项目总结一、业务流程单据数量简化024681012销售生产仓存项目总结二、物流人员数量由实施前28人减少到21人，减少了25%项目总结三、客户订单流转速度加快，由原来的12天到现在的８.5天.项目总结四、存货周转天数0510152025303540实施前实施后南昌长春埃贝斯贝项目总结五、计划准确率68707274767880828486实施前实施后准确率项目总结六、缺货率024681012实施前实施后缺货率对企业信息化的理解一、企业信息化的道路是曲折的，前途是光明的二、企业信息化是对企业固有文化的再造与提升三、企业信息化道路是确立和巩固企业核心竞争力的道路谢谢！Q&A