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医院科室绩效管理科室为什么要进行经营与管理？外部竞争的环境顾客需求的变化内部资源的局限管理能力的有限管理的10个阶段第一阶段：经验管理第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理第八阶段：文化管理第九阶段：战略管理第十阶段:品牌管理绩效管理的基本概念绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。对绩效管理的基本理解▶绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程。▶绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的过程。▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程。科室绩效管理模型指标目的薪酬评估沟通（教练）目前科室绩效管理工作中存在的问题◑医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。◑科室管理未成体系。◑科室员工职责不清,目标不明。◑工作缺乏规范的流程和衡量标准。◑各项工作考核主体不明确。◑考核结果未能得到很好的应用。科室绩效管理的步聚A确定医院的目标B设定科室目标与员工目标制定《岗位说明书》与绩效标准C持续监督绩效进度D实施绩效考核与沟通E应用绩效考核结果科室绩效管理的主要指标工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。科室绩效管理的主要指标发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。科室绩效管理的流程制定绩效目标，起草绩效协议审批并签订各个层面的绩效协议制定绩效指标确定指标权重确立绩效目标签订绩效协议实施绩效考核衡量绩效结果沟通绩效结果制定下期计划医院战略目标业务单元职责结果管理制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目标，确定绩效完成情况沟通考核结果，上下达成共识总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划制定绩效指标科学的绩效考核指标应具有四个特性与组织目标的一致性与组织结构的依存性绩效体系的完整性绩效过程的可控性制定绩效指标的原则具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：指标可以被证明和观察。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。介绍一种评估方法----平衡计分卡创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰(RobertS·Kaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿(DavidP·Norton)业绩评价领先的12家企业为期一年的项目研究平衡记分卡1992年测评指标目标财务角度我们怎样保持医院的正常运营？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？平衡计分卡的四个维度顾客角度目标测评指标顾客所获得的真正价值付出与回报对比满足顾客的程度顾客满意度内部业务角度目标测评指标管理的有效性各种流程指标质量保证体系的可靠性医疗质量指标创新与学习角度目标测评指标技术领先性新项目的开展与新技术的应用医疗服务过程中的学习更新观念\掌握新技术所需时间财务角度目标测评指标生存现金流成功业务收入和经济增长发展高收入和低成本平衡计分卡测评的优势围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。可以定期跟踪、监控绩效情況。可以用单独一份来概括重点和衡量指标。医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。绩效指标的设计医疗专业工作能力考核指标：1本专业理论考试与答辩成绩；2本专业相关的实践操作评价；3病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标；4急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；5开展高难手术名称与例数；6会诊水平以及带教评价；7科研项目开展例数与获奖情况等。绩效指标的设计医疗专业工作量指标的考核：临床医师可包括门诊量（分日班与夜班）、门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病床人数、手术例数等。麻醉医师则主要按参与麻醉例数考核，可进行打分比较，比如大手术：主麻5分，一助3分，二助1.5分；中手术：主麻3分，一助1分，二助0.5分；小手术：主麻1分，助手0.5分以及参与抢救人次数等。对放射医师则可从透视、阅片、摄片、造影、CT上机、CT阅片、CT增强等数量进行考核。绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法⑴基本分（20分）①学历（5分）：大专2分，本科3分,硕士或以上5分。②专业职称（5分）：初级：1分，中级3分，副高4分，正高5分。③从事本专业工作年限（5分）：每一年加1分。④现任专业职称履职年限（5分）：每一年加1分。绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法⑵工作量分（50分×医生人数）①每门诊人次0.2分,每住院床日1分。②门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分。③手术:剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15分,子宫全切﹢淋巴清扫23分。④门诊收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。⑤主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持全科运行病历讨论2分。⑥主持一次大抢救4分，参与一次大抢救1分。绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法⑶创新分（10分）①开展一例新手术3分。②提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计2分。绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法⑷质量分（20分），采取倒扣分的方法。①出现一份丙级病历扣3分。②漏报一次传染病扣3分。③处方出现一次差错扣2分。④下列情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。绩效指标的设计管理人员工作量考核指标：1完成岗位职责情况；2参与较大管理决策情况次数，所操作的角色；3年度工作目标完成情况等。管理专业人员工作能力考核指标：1对现代医院管理理论和知识的掌握水平；2制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；3组织、实施和协调管理活动的能力；4管理工作程序的规范化水平；5执行和贯彻法律、法规的能力与水平。绩效指标的设计护理专业人员工作量考核指标：1全年实际出勤天数；2全年值夜班总数；3参与危重病人抢救、护理总人次；护理专业人员工作能力考核指标：1理论考试成绩；2基础护理操作技能考核成绩；3专科理论或技能考核成绩；4对护师、护士和实习护士的带教能力；5解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难病人护理计划与实施措施的能力；6护理业务讲座与护理查房的水平；7对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防范措施的能力。实施绩效考核绩效考核贯穿于“确定目标任务——实施各项计划——考核评价——促进改善”这一循环过程中。医院成立绩效考核委员会。其职责是：决定医院绩效管理的重大事项；纠正绩效考核与评价中的偏差；仲裁员工申诉。实施绩效考核成立医院绩效考核的统筹协调部门。其职责是：制定和完善绩效考核相关流程、制度；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院领导决策提供依据；建立员工绩效考核档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据。针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。接受、处理员工有关绩效考核的投诉。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。实施绩效考核绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。其主要职责：确定绩效目标，制定实施计划。执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。制定改进措施，持续进行绩效改进。严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改进建议。实施绩效考核人事部门负责拟定绩效考核实施方案；院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施计划；根据医院的工作目标和措施计划进行分解，各部门、各科室制定部门工作目标和措施计划；各部门、各科室根据部门和科室目标和计划，分解各岗位工作目标，主任与员工确定考核指标；各岗位落实计划，进行过程管理。员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；人事部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报医院绩效考核委员会；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通；人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。实施绩效考核全院各职能部门日常工作考核由一名副院长牵头负责，行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室汇总。医院领导和职能部门主任对科室主任、护士长的管理素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价由办公室负责组织。本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。患者对各科室医疗服务的满意度评价由办公室负责。各科室医疗服务质量考核由医务科负责。实施绩效考核各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各科室科研教学工作、临床科室对医技科室满意度考核由医务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。绩效考核的时间要求：各部门要在每季度最后一个月的20日以前，将本部门所负责的绩效考核结果报送人事部门，人事部门对各种考核结果进行汇总，当月底前召开医院绩效考核委员会会议，对考核结果进行审定。沟通绩效结果1营造一种和谐的气氛。2说明讨论的目的、步骤和时间。3根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。4分析成功与失败的原因。5讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。6讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。7讨论员工的发展计划。8为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。9讨论员工需要的资源与帮助。10双方签字认可。薪酬管理薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。谢谢！