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医院绩效管理绩效管理的意义及重要性有效激励物质激励人员调整日常精神激励。成为管理者的有效管理手段规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，。保证医院战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引奋斗方向、层层落实推进医院战略实现的作用。“战略绩效”主线，对于战略考虑事项给予重点绩效倾斜绩效的定义绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。考核激励行为引导目标因此，绩效管理需要有下面五个要素：1.目标2.一个主体（个人或部门）3.责任（岗位职能）4.考核（考核项目）5.激励（绩效奖金、职位晋升、记功表扬等）岗位说明书范例职位编号职位名称所属部门制作日期职类职位等级直接上级所辖人员职位概要工作内容履行职责工作条件职位特征简单复杂定型非定型考核要点岗位说明书范例-续任职资格要求最佳学历最低学历适应年龄适应性别一般条件专业基准I基准II基准III资格证必要知识必要经历必要的知识经历外语第一外语：程度：第二外语：程度：程度A：读解B：读解、作文C：会话D：读解、作文、会话必要的业务培训能力必要的能力态度态度工作经验最低工作经验（年数）最佳工作经验（年数）(1)部门：职位：(3)部门：职位：工作经验职位关系可相互转换的职位(2)部门：职位：(4)部门：职位：其他意见绩效制度改革的因素外部因素政策及外在环境改变竞争者地理、经济环境内部因素组织重整、再造内部冲突及矛盾怠惰之组织文化激励方式内部激励财务激励非财务激励1.工作轮调或外派机会2.训练与进修机会1.激励性薪资(绩效奖金)2.财务性福利(津贴与员工福利金)1.组织认同(公开表扬)2.工作条件(环境改善)3.福利制度(福委会)人事制度订定绩效制度注意事项公平改善合同及再编人员奖金体系不公现象和谐在不影响员工现有收入下，进行增量下的重新分配，体现多劳多得的精神效率诱导员工主动改善作业，降低成本及提高工作效率激励激发员工潜能，由被动改成主动争取绩效并往上增量平衡平衡医教研同步发展效益在效率及业务提高的同时，同步保证及提升医疗质量绩效制度医院总体目标建立绩效制度12345设定管理目标目标－绩效的转换绩效的设定绩效的管理激励绩效指标设定的原则具体Specific现实性Realistic时间性Time可度量Measurable可实现Attainable绩效评估作业选择各部门或各职类的绩效评核项目选择各部门或各职类的绩效评估方式制定各部门或各职类的绩效评估基准评估各职类绩效奖金占薪资比重作业项目考虑因素进行各部门二次分配的设定1、多劳多得2、效率与效益的平衡3、医院及部门目标方法1、部门岗位职能2、访谈3、流程分析1、考虑责任中心类别2、可控项目或不可控成本3、工作性质1、分析成本核算资料2、访谈1、过往历史2、激励效果3、工作性质1、分析过往薪资清册资料2、访谈1、固定薪多寡2、部门间平衡3、可控成本4、工作的难易度、风险性及效果1、时间动作测量2、访谈3、成本核算报表分析4、历史数据分析5、运用RBRVS表及回归分析1、具备SMART原则2、结合医院整体目标3、岗位工作内容绩效评核项目与基准---用人评核用人费率『用人费率』评核包含『用人费用』及『收入』两。『用人费用』项目有本薪、各项津贴及年节奖金等；『收入』项目有收入毛额、收入净额等绩效单价『绩效单价』评核包含『用人费用』及『工作量。『工作量』项目系该部门能客观计件或计时的各工作项目工作负荷率『工作负荷率』评核包含『作业工时』及『出勤工时』。『作业工时』之评核项目系该部门能客观计量的各工作项目；『出勤工时』项目有正常出勤、各类加班出勤及各类值班等依基准用人费用占同期收入的比率为『基准费率』依基准用人费用除以同期各项工作之工作量或工时设定『基准单价』依基准用人之作业工时除以同期各项工作之工作量设定『基准工时』绩效评核项目与基准---用料评核用料费率『用料费率』评核包含『用料费用』及『收入』两部份。『用料费用』项目有材料、药品等；『收入』项目有收入毛额、收入净额等用量评核『用量』评核包含『实际用量』及『标准用量』两部份。『实际用量』及『标准用量』的用料项目应一致，且能客观计量者可控制成本费率『可控制成本费率』评核包含『可控制成本』及『收入』两部份。『可控制成本』项目有用人、材料、药品、什项购臵、事务费用、消耗品、医疗供应、洗缝等费用等；『收入』项目有收入毛额、收入净额等依基准用料费用占同期收入的比率为『基准费率』依基准用量除以同期各项工作之工作量设定基准『单位用量』订定绩效评核基准前应先行工作合理化，并以合理化后之可控制成本占收入的比率为基准费率20绩效评核薪资之比重•全薪评核•津贴评核21全薪评核•包含项目:–本薪–各项津贴–加班费–健(劳)保费–年终奖金–服装费–其他适用范围:实施全薪评核激励效果较大，但淡旺季对薪资之影响较大，因此一般均实行保障基本薪资。一般而言较适用于可自行开拓收入来源之第一线专科。22津贴评核•包含项目:–职务津贴–工作津贴–夜勤津贴–加班费适用范围:实施津贴评核激励效果较小，淡旺季对薪资之影响较小。一般而言较适用于第二线专科或非利润中心之单位。绩效的设定台湾现行医师报酬制度24公立医院：薪资与奖励金制度中大型民营医院：医师费制度小型民营医院诊所：独资利润台湾医师报酬三大制度25台湾现行医师报酬制度26医师费设计的目的促进教学风气增加研究能力提高医疗水平维护医患关系激发医学进步医疗服务提供系统封闭系统开放系统医师费制度的建立采用开放系统的优点–根据医师专业的投入支付报酬医疗专科别的群体执业–同侪审查–持续性医疗照护质量改善–内部竞争环境–引进新知与技术创新开放与封闭给付制度的比较开放系统–医师的给付与医院的给付分离–医师费支付的类型：论量计酬→按服务量计算论人计酬→按病患数每月定额给付封闭系统–医师由机构付予薪资–机构则按所提供的服务取得单一给付，涵盖医师与非医师人力–在美国，KaiserPermanente及VeteransAdministration等是封闭系统的最佳实例医师费(PF)应该多少?美国－总医疗支出的19%加拿大－总医疗支出的16%法国－总医疗支出的12%德国－总医疗支出的17%?%长庚医院的医师绩效制度年资科内贡献–行政职责、公共事务、研究及教学服务量–门诊、会诊–住院–检查、治疗–手术医师PF之提成原则医师各项所得提成比率应依各项不同性质而订，其原则如下危险性及困难度高者，其提成比率益高，如手术量少者提成比率高，量多者提成比率低只负监督责任，而非亲自操作者，其提成比率低花费时间多者，提成比率高，少者提成比率低使用设备贵，人员多者提成比率低，设备便宜，人员少者提成比率高长庚纪念医院PF设计比例－依据收费标准或合约保险给付门(急)诊－$/次住院诊疗－$/床日外科手术－40%*手术技术费麻醉－33%*麻醉技术费检查与治疗–侵袭性检查(医师操作与判读)－收费金额*35%–非侵袭性检查(医师操作与判读)－收费金额*25%–非侵袭性检查(医师只负责报告判读)－收费金额*15%–非侵袭性检查(医师只负责教学与督导)－收费金额*5%↓–X光检查－收费金额*20%PF给予原则(依金额)•门诊诊察费：147元/件•急诊诊察费：309元/件•病房诊察费：273元/床日•ＩＣＵ诊察费：612元/床日•住院会诊费：218元/件•洗肾照护费：300元/件35PF给予原则(依比率)•解剖病理科项目45%•核子医学科照影项目25%•放射诊断科20%•放射治疗科15%•复健科复健治疗项目12.5%•临床病理科项目1.6%医师如何得到报酬收费标准或保险给付(fee-for-service)医疗专科(ex.心脏内科)个别医师RedistributetoPooledPFatdepartmentlevelPFfromPatientServicesGroupPractice重新分配的目的达到机构的目标强化群体执业的团队精神提供医疗专业进步与研究的诱因强化医师对医院的忠诚度医师PF分配制度介绍39最低保障最高限额科内积分收入积分年资积分服务教学研究年资积分依主治医师年资及职位设定尊敬资深医师过去所贡献的苦劳奖励有所成就年轻医师的功劳主治医师年资积分标准评订表主治医师年资12345678910111213141516171819202122232425以上积分标准23242628303234363738394041424344454647484950515253※备任级主治医师年资积分为21分。教授级主治医师职级分配一般级讲师级助理教授级副教授级收入积分以该科主治医师年资积分总数为基础依医师个人当月之诊疗收入占该科诊疗收入总数之比例分配之以皮肤科为例43其他诊疗收入44nopooling项目•健检医师费•厂区体检医师费•配镜室医师费•呼吸治疗医师费等nopooling、noceiling项目•时间外医师费•值班津贴•casepayment绩效•分类管理正负绩效•健保审核补贴•器官移植奖励金•诊断书医师费科内绩分•以该科主治医师年资积分总数为基础•以下列项目由主管评核–行政职务(20%)–对科贡献(10%)–研究及教学(50%)–主任评核(5%)–院长评核(10%)45科内绩分评核项目(一)•行政职务(20%)–现为科(系)负责人(5%)–负责科教育委员工作(5%)–负责科事务委员指导工作(2%)–负责科研究委员指导工作(3%)–担任各项委员会之委员(3%)–担任专科病房主任(2%)46科内积分评核项目(二)•对科内贡献度(10%)–对于科医疗技术之提升贡献(4%)–曾任科负责人(4%)–参与公共事务如：医学会，健保局(2%)47科内积分(续)•研究教学(50%)–本院职位及部定教师资格–三年内学术论文发表–三年内学术研究–教学训练•医疗质量：采加减分，共计10项，如：–担任各项委员会缺席–1分–实(见)习医师推选之优良医师+1.5分48医师姓名评核项目合计%积分行政及职务代理1.现为科(系)负责人5%2.负责科教育(委员)工作5%3.负责科事务(委员)工作2%4.负责科研究(委员)指导工作3%5.担任院内各项委员会之委员3%6.担任各专科病房主任2%小计20%对科内贡献度1.曾对于科医疗技术之提升贡献(需举证说明)4%2.曾任科(系)负责人4%3.参与公共事务贡献(含学会、卫生署、健保局)2%小计10%研究教学1.本院职位及部定教师资格5%2.三年内学术论文发表10%3.获优良表扬事迹5%4.教学训练20%5.三年内学术研究10%6.其他各类记录小计折合积分50%科主任评核5%科系部主任(或院长)评核1.对科之成立发展有特殊贡献5%2.当期科内主治医师之增减情形(每增减一名VS加减科主任积分0.5%)3.综合评核10%合计100%各主治医师确认签章科内积分科年度主治医师研究教学积分评核表院区：□台北□基隆□高雄填表日期：年月日项目内容类别姓名配分数量评分数量评分数量评分数量评分数量评分１、本院职位及获部定教师资格5%长庚医院医务人员职位教授5分副教授4分助理教授3分讲师2分一般级1分备任级0.5分教育部部定教师资格教授5分副教授4分助理教授3分讲师2分担任长庚大学或长庚护专教职教授5分副教授4分助理教授3分讲师2分评分合计=(个人总评分数/全科总评分数)／／／／／实得教学积分(A)=评分合计*5%项目内容类别姓名配分数量评分数量评分数量评分数量评分数量评分２、三年内学术论文发表10%国外医学期刊发表之论文(依本院公布该年度ＳＣＩ等级为依据)Ａ级第一作者7分指导作者5分协同作者3分Ｂ级第一作者5分指导作者4分协同作