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华为公司绩效管理小组成员程铭单亮潘剑辉石刚庄云景基本介绍华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。ffg核心价值观成就顾客艰苦奋斗自我批判开放进取至诚守信团结合作愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：以客户为中心。董事会总经理技术部门研发部门中试部门生产部门市场部门营销部门财务部门人力部门国际市场国内市场绩效管理的战略地位企业的使命与远景企业文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构企业发展战略薪酬分配人力资源平台华为绩效管理的发展历程●将考核作为一个单一的过程●考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点●目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。●目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；●将考核作为目标导向，考核是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新内容。●推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率人事考核（普及）绩效考核（优化）绩效管理（升华）（95—97年）（98年—2001年）（2002年—）华为绩效管理现状华为把绩效管理看作是“管理者与员工双方双赢的一个过程”，是就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看做是一个循环流程，包括绩效计划和指标体系的构建，过程控制，绩效考核与评价，绩效反馈与面谈，绩效考核结果应用五个基本环节。绩效管理既重视结果，也重视过程。员工沟通讨论培训辅导绩效管理关系图绩效管理结构图绩效管理绩效管理绩效管理辅导目标评价反馈辅导绩效管理反馈评价目标辅导在绩效目标阶段，华为公司认为这是销售主管和销售人员共同讨论以确定销售人员考核期内应该怎么样完成工作才是令人满意的绩效的过程。在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节；参与和承诺是制定计划的前提；绩效计划是管理者和员工之间的事情。在这个阶段，华为销售部门主管与销售人员进行充分沟通并制定本考核周期的PBC任务陈诺书。在华为，主管和员工就绩效考核目标达成共识：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。华为坚持认为，制定目标或计划应符合SMART原则。华为的管理者与员工应对目标或者计划进行SWOT，共同探讨防范措施。华为提倡，以始为终，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区。在绩效辅导阶段，华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标或计划的最重要的方式。在这个阶段，管理者需要完成绩效诊断，过程监控以及信息收集等工作。绩效诊断主要是通过绩效诊断等手段，帮助员工不断改进工作方法和技巧。通过过程监控，主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。主管需要收集和记录员工行为或者结果的关键事件或者数据作为绩效考核的依据。绩效评价阶段，华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正客观第评价员工，二是诊断员工的绩效，拟定下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计划。华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为，评价的指导思想是：要围绕业务进步，绩效提高展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯的追求评价结果本身。管理者的使命是使目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在，毕竟，成长才是最重要的。绩效反馈阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。华为公司经过充分的准备后，就考核结果向员工进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩，指出不足及改进措施，共同制定下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩效管理是目标导向与价值评价的载体。绩效考核和薪酬紧密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导，监控，再做出评价。和下属的沟通列入主管的考评。综上所述，华为绩效管理具有以下特点：1.绩效管理促进绩效改进2.绩效评价基于工作目标的管理3.工作目标设置与员工充分沟通4.目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导5.鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施6.倡导从小事做起，做实事，小改进大奖励，小进步造就大进步7.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系8.绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高9.营造良好组织氛围，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效华为绩效管理实例Page17二一部门一部门二部门三组织的绩效指标公司的战略目标部门绩效考核个人绩效考核流程产品服务市场绩效考核体系------三个层面的考核内容华为的考评体系优点（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。（3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。工作态度工作能力工作业绩个人适应性和潜能管理能力核心人事考核考核的依据和标准共同的价值观（评价工作态度的依据）挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）现有的能力和工作潜能（评价工作能力的依据）。华为的绩效考核方法综合平衡记分卡强制分布法述职报告法关键绩效指标KPI综合平衡记分卡华为的绩效管理均衡原则旨在促进企业可持续发展。企业平衡计分卡所具备的最大特点是“平衡”。财务与客户之间的平衡所要求的结果和结果的执行关键过程之间的平衡外部衡量和内部衡量间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡强制分布法D需要改进C基本合格B胜任A优异该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求华为销售主管对员工的考核主要采用每到季度末的时候，将部门里所有员工依照以上标准进行评估，依据评估结果确定“ABCD”等级。值得注意的是，在华为，考核推进的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。述职报告法华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告法，就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。述职可以落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门分解工作任务提供有效依据，也为后期监控和指导各部门工作提供具体的、可操作的依据。通过述职报告，可促进中高层管理者理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡。为使公司宏观管理形成闭环式管理，为不断提升公司的核心竞争力，公司就要建立一套统一、均衡、有效的绩效考核制度体系。关键指标KPI在华为，KPI尽量采用财务指标反映最终结果，按照企业战略有选择的采用财务指标牵引所期望的行为和结果，尽量简化，构成考核指标的最小集合，不仅考核最终结果，而且和考核关键流程。高层人员考核机制：述职+KPI考核述职采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力被考核人高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师）考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾）计薪方式：年薪（税前）=月薪*12+年度业绩奖金（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计.）考核成绩与奖金：各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,不发业绩奖金.各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.考核执行者董事长直接领导下的薪酬考核委员会考核执行时间：公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金考核流程：各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。高层人员考核内容总会计师财务部（经理）直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈人力资源部支持，监督被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材料人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人事负责人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批中层人员考核关系图考核对象：中层人员考核周期：季度考核计薪方式：每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资=基本工资+津贴每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另计)考核成绩与奖金：各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).被评为D等者,不发业绩奖金.部门经理的综合考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例.建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者主要执行人：分管各部门的高层管理人员.辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会考核执行时间：每季度结束后的5~8个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金中层人员考核内容考核流程：被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表