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1员工绩效评价与管理EmployeeperformanceappraisalandManagement2课程基本内容：•情景思考：考评的基本问题•绩效评价与管理的基本概念•绩效评价的内容•绩效评价的信息来源•绩效评价的方法•绩效考核反馈与面谈•绩效管理制度的设计•绩效管理的几个系统性问题3情景思考：考评的基本问题4情景导入：K公司的绩效管理实施•【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。•【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。•这套方法简单易行，有四个明显特点：（1）全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；（2）内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）。（3）民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；（4）结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。5序号考核要项满分权重1政治思想素质102品德素质103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5附表一：中层管理人员考核要素与权重61、政治思想素质10分8分6分4分2分自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策能服从党和国家利益，执行党的方针政策一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策经引导，勉强能够服从党的方针政策不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策自觉执行K集团及其公司各项规章制度能执行K集团以及公司各项规章制度一般能执行K集团以及公司各项规章制度经说服教育，勉强能执行K集团以及公司各项规章制度不能执行K集团以及公司各项规章制度能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践中经引导，有理论联系实践意识轻视理论与实践全局观念强，模范维护公司整体利益全局观念较强，能自觉维护公司利益有全局观念，有时能维护公司集体利益缺乏全局观念，不能维护公司整体利益全局观念差主动深入基层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基层经引导，勉强同意深入群众和基层不愿意深入群众和基层严格律己，宽以待人有自知之明，能正确待人对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）73、专业能力与学识水平10分8分6分4分2分专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结无专业知识、经验，不能运用和总结有很强的专业特长并能够充分发挥有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄5、工作业绩18分15分12分9分6分能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩8、创新能力10分8分6分4分2分善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显尚能创新，但新的思想和见解不多有一定的创新意识，很少有新的思想和见解思想比较保守，工作趋向安于现状思想保守，工作因循守旧9、口头与书面表达能力5分4分3分2分1分口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练口头表达能力较强，言语清晰，条理性强有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高书面表达能力好，文章结构合理文字简洁有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句有一定的书面表达能力，文章基本通顺书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句8【实施情况及反映的问题】考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。–问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；–问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；–问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；–问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。被考核方——以车辆设备部和财务部为例（一）车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。–问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。–问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。–问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？（二）财务部经理：–问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？–问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？–问题3：考评的专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？9情景思考：•K公司员工绩效评价体系的具体问题及其深层影响因素？•员工的工作绩效的含义？•员工绩效评价与管理有哪些基本要素？10绩效评价的几个基本问题•What—评价什么——评价内容•Whom—评价谁——评价对象•How—怎么评价——评价方法•Who—谁来评价——评价信息源•When—何时评价——评价周期•Why—为何评价——评价结果应用11几项有关绩效评价的调查122004中国企业绩效考核现状调查报告131415绩效评价的目的与应用•主要目的：–定义和沟通对员工的期望–提供对好的绩效表现的认可准则–提供给员工有关他们绩效的反馈•主要应用：1）奖金考评：–回顾性：员工过去对企业盈利的贡献度（工作态度）–评价因素——工作成绩、工作态度2）提薪考评：–展望性：预计员工未来可能发挥的作用–评价因素——能力、成绩、态度3）职务考评：–考察员工本职工作熟练度，以决定是否增加职务工资–考察能力水平和适应性，以决定职务调整4）晋升考评：全面考察16基本概念与内容17组织关心的几个基本问题：绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？如何处理绩效评价可能面临的矛盾和冲突？如何通过绩效评价来保证组织目标的实现？如何科学地运用绩效考评的结果？怎样改善和提高员工的绩效？18一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事后的评估只出现在特定的时期侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段绩效管理（组织层面）绩效考核（技术层面）•比较：绩效评价与绩效管理19组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图20比较：绩效考评与人事测评作为一种常规性制度，为企业经营战略和人力资源管理服务企业内部的管理活动对人的评价过程中包含对人的监督、指导、教育、激励和帮助等功能要求测评活动本身始终保持“中立”不对被测对象行为发生实质性影响借助心理测量工具的测评工作往往是一种咨询诊断工作帮助企业招聘、选拔、评价人才按企业临时性要求从外部帮助企业员工绩效考核人事测量根据事实和职务要求，评价日常工作中的人，对组织的实际贡献，强调人的特殊性依据客观量表、统计分析，对人本身的属性进行评价，分出优劣联系：绩效考核同样作为对人的考察，方法上大量借鉴心理测量技术和原理；心理测量的“中立”和“咨询”特性，可以弥补绩效考核的制度强制性所带来的不足，增强对人的评价的客观性21比较：员工绩效管理与企业绩效管理•员工绩效管理–（EmployeePerformanceManagement，EPM）•企业绩效管理–（BusinessPerformanceManagement，BPM）–是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。–企业绩效管理•设定目标——设定集团财务目标•建模预测——建立财务运行模型•计划预算——编制集团财务预算•监控——监控财务指标额度•分析评估——分析评估业务绩效•报告——洞悉集团运营状况22绩效评价（performanceappraisal）•对绩效评价的理解：–是对个人与工作有关的优缺点的系统描述–是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程•绩效评价的定义：——是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。•绩效评价的三层含义：（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。23被考核者投入产出结果绩效1。绩效描述绩效标准存在吗？行为者知道期望产出和绩效标准吗？行为者认为标准可行吗？2。任务支持行为者容易知道该产出需要什么行动吗？该任务与其他任务有冲突吗？工作程序和流程合理吗？资源充足吗？5。知识/技能行为者具有必要的知识和技能吗？行为者知道为什么绩效是重要的吗？6。个人能力行为者的体力、脑力和情绪能够开展工作吗？4。反馈行为者接收到有关他们绩效的反馈了吗？这些信息是—相关的、准确的、及时的、特殊的、易于理解的？3。结果此结果可以用以支持绩效吗？及时吗？反馈影响人力资源绩效系统的因素分析24绩效管理与绩效考评—基本内容框架组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标团队的绩效个人的绩效每个职位的责任组织的绩效绩效实施绩效考评绩效改进绩效计划考评信度与效度绩效考评工具考评信息来源考评者培训考评中目标设置考评中绩效辅导考评结果应用绩效管理组织与责任体系绩效考评制度设计25What:绩效评价的内容26绩效界定•原理上，绩效界定的三种主要观点（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系（competence）•绩效的“劳动”含义（1）潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）（2）流动劳动