卓越绩效企业

卓越绩效企业Ⅱ中国的崛起李纲，思安，保罗··纽恩斯中国公司越来越受到商界的关注。尽管它们在盈利能力方面很少能够赶上发达国家卓越绩效企业的标准，但其突出的敏捷性、适应能力和全球思维仍然使它们成为令人生畏的竞争对手。《展望》杂志年第期一些年以前，如果西方商业媒体的读者说不出一两个中国公司的名字，还情有可原。因为那时主流报刊对中国经济飞速发展的报道，还几乎全部集中在进入中国市场的跨国企业身上。但是，随着一些中国公司取得惊人的成功，世界各地的高管开始意识到一个新的事实：越来越多的中国公司正发展成为重要的全球竞争者，他们的影响力已经扩展到中国以外的地区。去年，埃森哲对近家中国上市公司进行了一次详尽的定性和定量分析。我们从中确定了超过家的中国卓越绩效企业，因为它们能长期持续超越其本国的同行。这些卓越绩效企业来自于个行业。三分之二的行业拥有至少两家卓越绩效企业，近三分之一的行业则拥有三家以上；还有两个行业拥有四家卓越绩效企业（见对页边栏）。（今年，此研究项目进入第二阶段，埃森哲公司在月份推出了最新的研究成果《鱼跃龙门：面临新挑战的中国企业卓越绩效之路》。）虽然大多数成功的中国企业在很多财务指标上都赶上、甚至超过了它们的外国同行（比如更高的收益增长），但它们在盈利能力方面仍然比较落后，只有全球卓越绩效企业利润率的一半。尽管这些企业拥有扎实的根基、并以此跻身世界卓越绩效企业的行列，但它们的表现与美国、欧洲和日本的些国际巨头相比却仍然存在差距。与所有国家的卓越绩效企业相同，这些中国卓越绩效企业的成功仍然建立在卓越绩效的三大基石上——市场聚焦与定位，独特能力以及绩效底蕴。特别令人称道的是它们惊人的学习速度——它们能够在极短的时间里掌握实现卓越绩效所必需的关键技能、流程和思维。因此，它们以很快的速度建立起了密集、高效的网络，并克服了发展程度相对较低的中国市场带来的劣势。同时，它们不断更新换代的能力也是其竞争对手难以企及的。而且，在形成绩效理念方面，它们也能迅速借鉴跨国企业的最佳实践经验，有时候还会融入中国传统观念。所有这些特征结合起来，使很多中国卓越绩效企业崛起成为国际市场上强大的竞争者。网络式市场聚焦在市场聚焦与定位方面，中国的卓越绩效企业与它们的全球同行之间并无实质差别。例如，在顶尖卓越绩效企业Ⅱ《展望》杂志年第期中国的卓越绩效企业研究存在几个方面的困难，而这些困难与该国市场的独特性有关。中国拥有巨大的新兴市场，它在战后长期实行计划经济，并且建立了众多国有企业，因此我们需要调整卓越绩效企业的评判标准，以反映很多相关企业都只是在近几年才成为上市公司这样一个事实。这样一来，我们放弃了长期的研究时限框架，而把研究时限界定在三年期和五年期。第一步是选择分析对象。我们的最初标准是年营业额超过亿元人民币的中国上市公司，且其销售额至少有来源于中国。随后，我们排除了上市时间不到五年的公司，因为我们的研究范式要求，只有在较长一段时间内持续超越其同行的企业才能算是卓越绩效企业。接下来，我们缩小了分析的行业数目，因为考虑到很多中国公司，包括万家国有企业中的很大一部分，都没有上市。我们还必须确保被分析的企业能够代表整个行业、而不只是其中一部分。因此，我们只挑选了部分行业，要求满足我们遴选标准的企业的市场总值须占到行业总市值的一半以上。这样下来，我们得到了个行业的家中国公司。我们应用埃森哲卓越绩效企业指标来对它们进行评估，关于此项研究并且将这些中国公司的绩效水平与它们在全球市场的同行进行了对比。从这些公司当中，我们发现了超过家的中国卓越绩效企业。与它们的中国同行相比，这些公司已然成为行业领袖，其在年至年期间的股东总收益（）平均为左右；同期，所有中国公司的股东总收益则是负。尽管收益率相对较低，但它们在一些指标上仍然超越了全球的卓越绩效企业。例如，它们的收益增长率几乎是后者的两倍，而且它们的资本利用率也与全球同行持平。然而，在资本收益率方面，它们仍然远远落后于全球卓越绩效企业。全球卓越绩效企业在年至年期间的利润率为，而中国卓越绩效企业只能达到外国公司的中等水平，平均利润率为。同期，所有中国公司的平均利润率则为负。在量化分析之外，我们还对多名中国高管（卓越绩效企业和低绩效企业的高管都有）进行了问卷调查。这份问卷包括六个部分、个问题，这些数据能够帮助我们分析绩效差异的原因以及卓越绩效企业在培养卓越绩效三大基石方面到底采取了哪些特别手段。（见正文）《展望》杂志年第期的中国企业中，近表示会重点发展自己拥有独特优势的市场——而且常常是中国以外的新兴市场，因为在这些地区，中国的卓越绩效企业可以充分利用它们在本国市场学到的成功应对政策不确定性和市场多变性的经验。同样，在同时管理多重战略规划——短期（一年以内）、中期（一至五年）和长期（五年以上）战略——方面，它们与其全球同行一样出色。看起来也许有点自相矛盾，但中国企业的长远规划能力能促使其迅速开展行动。它们知道，企业的长期成功取决于迅速建立商业网络的能力。这些网络是建立在企业的本地知识及其与政府、行业组织、国际公司、供应商、其它行业企业以及有时候甚至是与竞争对手的联系之上的。这些网络在帮助中国的卓越绩效企业进入当地市场方面发挥了很大作用。同时，它们还为企业进入东部沿海大城市以外的其它地区提供了支持，因为这些地区的市场发展程度相对落后，供应和分销网络都比较零散，而且地区之间的监管环境存在很大差异。最后，这种关系网络还提高了中国的卓越绩效企业适应多元化的国内区域市场的能力。值得注意的是，中国的卓越绩效企业之间常常会进行密切的合作，其协调程度可能令大多数外国公司惊叹不已（当然更谈不上能去模仿了）。这种合作多数出现在国有企业之间。例如，能源巨头中国石油化工股份有限公司、中国石油天然气集团公司和中国海洋石油总公司会定期交换情报，分享最美的：建立关系网络的艺术捕捉最有利润的市场，是中国卓越绩效企业的特征之一。很少有哪家企业比广东美的电器公司——一家电子厨具、电冰箱、洗衣机和空调等家电制造商——更擅长于此道。而该公司则把自己的很大一部分成功归功于关系网络的建立，这也是中国卓越绩效企业在市场绩效和定位方面的一大特点。来看看它是如何确保自己在中国空调市场上的亚军地位的。年，美的与日本东芝公司建立了一家合资企业。这是一个重要的供应链项目，它意味着美的从此拥有了稳定的压缩机来源。这一项目也提升了美的的盈利能力，因为压缩机行业的毛利润率比空调行业要高近。年，美的又投资多万，在相对落后的中国内陆地区建立起了一个由名零售员组成的分销网络。借助于这些销售点，美的推出了一款新空调，这款空调特别适合于供电不稳定、电力不足的地区，而它在能效方面仍然符合国家标准。接下来，美的继续扩张自己的合作网络。年月，该公司与中国科学院理化技术研究所建立了合作关系。这一合作项目提高了美的的无菌产品研发能力，而中科院方面则可以借助美的的资源开展低温技术研究。美的同样不乏海外扩张行动：年上半年，它在越南建立了一家制造工厂；而且未来还会在俄罗斯、甚至可能在印度开设工厂。通过灵活地建立和运用网络关系，美的提升了自己的综合能力，从而能够更好地满足中国消费者不断提高的白色家电需求。《展望》杂志年第期佳经验并进行互访。同时，它们与外国公司的合作也司空见惯。例如，中国移动与沃达丰、爱立信、谷歌等公司都签有合作协议，希望借此增加企业的服务收益。家用电器制造商广东美的电器公司，也是建立高效商业网络的能手（见对页副栏）。尽管中国的卓越绩效企业都希望能够最早进入最佳市场，但它们并不特别在意能否取得短期成功。它们会努力经营自己的合作网络。更值得注意的是，它们常常把当地政府视为确保商业成功的重要伙伴：在我们调查过的企业中，超过都认为自己很善于与地方政府建立双赢关系。建立网络对于世界上任何地方的商业活动都很重要，但只有在中国的卓越绩效企业那里，这种活动才上升成为一种艺术。突出的快速适应能力和它们的全球同行一样，中国的卓越绩效企业也充分意识到满足客户真正需求的重要性。这些企业当中有超过三分之二都表示，它们的投资目的就是为了提升客户满意度和忠诚度。为此，它们会不断审视核心流程，坚持把客户放在业务模式的中心。这些卓越绩效企业之所以能够领先于竞争对手，一个原因就在于它们认识到：特别是在中国，企业独特能力是转瞬即逝的；而中国的消费者正变得更加挑剔和精明，尤其是年轻消费者对外国品牌更加偏好。在这种情况下，企业需要保持“连续独特能力”，能够快速调整商业模式，应对新市场、新商机和新的限制条件。在我们调查过的中国卓越绩效企业中，有四分之三表示愿意花大投资确保企业的经营灵活性，这样企业在面临外部干扰时才能沉着应变。武汉钢铁集团公司就把连续独特能力写入了企业产品开发原则：“人无我有，人有我优，人优我特，人特我新。”很多中国公司都有自己的五年计划。不过，在那些卓越绩效企业，这样的计划常常具有更大的灵活性。例如，制药企业云南白药集团确立了“稳中央，突两翼”的战略，在保持其核心药品销售增长的同时，开发两个新的增长点：透皮技术类产品与保健类产品。还有一些企业，如联想公在中国，成立于世纪年代中期的计算机制造商联想公司是一家令人尊敬的企业。年，联想（当时该公司的英文名还是，而不是现在的）依靠出售汉卡（这种卡的功能是为中文软件在英文操作系统上运行提供平台）起家。年来，联想通过不断建立连续特色，发展成为世界上最负盛名的中国品牌之一。联想之所以能够确立自己在中国市场上的领先地位，一个重要功臣是它出色的市场营销和销售部门。随着国际巨头不断涌入中国，市场竞争越来越激烈，联想通过以较低价格销售高质量产品，牢牢地抓住了高端市场。十年来，联想一直都是亚太地区最大的销售商。年，为了更好地进行全球扩张，它更改了企业的英文名称。联想：不断建立独特的领先优势年，联想收购了的业务，从而一跃成为世界第三大制造商。接着，联想推出了系列——它的第一条全球产品线；最近，它又推出了一系列新型笔记本电脑和台式机，目标直指中端和高端用户。年，联想宣布计划开设四家新的制造工厂，其中三家位于海外（墨西哥、印度和波兰）。另外，它还将在美国开设一家客户需求服务中心。随着中国国内乃至世界范围内竞争的加剧，联想要想长期成功保持自己的独特能力，必须面临更大的挑战。最近，它又宣布将把所有国际营销业务外包给一家印度企业，并且与奥美广告公司展开密切合作。这一动向表明，它已在发展之路上迈出了下一步。司，则很善于主动进行自我创新，而不是在竞争对手的压迫之下才被动创新（见本页副栏）。中西合璧的理念与全球同行相比，中国的卓越绩效企业同样也拥有许多积淀成为绩效底蕴的理念。例如，以上的企业都在产品研发方面投入了巨资，而且常常与外国跨国公司一同合作。这些投资体现了这样一种思维——即在满足现有市场需求的同时，努力创造未来需求。一个例子是，联想公司最近宣布与英特尔、微软、和思科等全球巨头合作，在印度设立第一家创新中心。另一个重要理念是对人力资本、特别是对“人才倍增”的重视。例如，超过三分之二的中国卓越绩效企业相信，人力资源管理为其提供了独特的经营优势。中国肉类加工企业，河南双汇公司的人才增值战略是：“引进人才、培养人才、重用人才、重奖人才、留住人才。”（更多有关人才增值的内容，见《人才：利用你最重要的竞争资产》，《展望》年第三期）。建构健全的绩效底蕴的第三个关键理念是，重视技术在培养经营特色和竞争优势方面的作用。在这一点上，没有陈旧系统包袱的中国卓越绩效企业具有独特优势，它们可以直接应用最先进的技术，在全球竞争中实现跨越式发展。中国的卓越绩效企业也开始重视在无形资产管理中引进外国最佳实践经验，为重要的无形资产、如品牌资位于烟台的张裕葡萄酒公司拥有一个多世纪的历史。它“爱国、敬业、优质、争雄”的企业理念反映了传统的中国式美德；但与此同时，张裕还确立了融合传统美德与国际最佳实践的长期战略。例如，一方面，它主动聘请外国酒业专家和；另一方面，又把出色的中国员工送到欧美地区学习。此外，它也很善于应对不断变化的消费者偏好。我们的研究显示，这种灵活性正是中国卓越绩效企业在全球范围内获得长期成功的关键。已经成为亚洲最大的葡萄酒制