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LOGO、themegallery、com卓越绩效模式，走向卓越讲师:赵晓红讲师介绍中国企业管理发展研究会浙江省副会长中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长上虞市、瑞安市、温岭市、玉环县、新昌县、宁海县等市长/县长质量奖评审专家组组长国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师《卓越绩效评价准则》国家高级评审员高级企业管理咨询顾问精益生产咨询师高级心理督导、高级催眠治疗师人力资源管理师心理咨询师职业指导师清华大学MBA北京师范大学心理学硕士浙江大学工学学士GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的评价对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580《卓越绩效评价准则》卓越绩效模式的核心价值观远见卓识的领导以顾客为导向追求卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴灵活性和快速反应关注未来管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重在结果及创造价值系统的观点关键术语管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪；目标一致性卓越绩效标准的框架组织概述环境关系挑战4.2战略80分4.4资源120分4.1领导100分4.3顾客与市场90分领导作用三角4.5过程管理110分4.7经营结果400分4.6测量、分析和改进100分企业核心竞争力个人核心竞争力卓越绩效评价准则评分项分值表项目分值项目分值4.1领导1004.4.5技术204.1.1组织的领导604.4.6相关方关系104.1.2社会责任404.5过程管理1104.2战略804.5.1价值创造过程704.2.1战略制定404.5.2支持过程404.2.2战略部署404.6测量、分析与改进1004.3顾客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析404.3.1顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的管理304.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3改进304.4资源1204.7经营结果4004.4.1人力资源404.7.1顾客与市场的结果1204.4.2财务资源104.7.2财务结果804.4.3基础设施204.7.3资源结果804.4.4信息204.7.4过程有效性结果704.7.5组织的治理和社会责任结果50通则不痛痛则不通领导战略资源过程管理测量、分析与改进经营结果顾客与市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。盛放组织竞争力的木桶中国企业管理不和谐（经典）花钱人多，管钱人少。核算的多，管理的少。想管的多，会管的少。失控的多，受控的少。管事后多，管过程少。数字很多，准的很少。想法很多，办法很少。学的很多，用的很少。文件很多，执行很少。管自己多，管供方少。多种眼光看公司平视：把握全程，流程分析俯视：站在高端，平面分析巡视：追踪跟进，动态分析近视：见微知著，动作分析远视：市场变幻，产品分析透视：聚焦关键，原因分析仰视：高山仰止，天外有天对现状总怀疑的六何法管理水平评估管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟，开会总是迟到套话：我们已经够忙的啦第一级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理并懂得管理时间第二级现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多技能操作能力现场：小组经常聚会讨论改善课题第三级现象：实际工作效率达到75%以上设备：因故障而停线情况基本消除管理者：天天研究如何再增加价值第四级现象：实际工作效率达到85%以上库存是该行业中最低的员工：新人也能很快跟上运营程序全员主动地参与到改善活动中第五级《卓越绩效评价准则》课程目的帮助学员初步理解卓越绩效标准内涵和实施要点；掌握对企业管理成熟度的诊断方法，开展自我评价，达到提升工作效率走向卓越；了解卓越绩效评审过程；培训方式讲授、研讨、案例练习卓越绩效模式第一讲概论一、卓越绩效模式产生的背景二、各国质量奖及中国全国质量奖简介三、卓越绩效模式的结构和分析四、卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式产生的背景21世纪的时代变化(世界是平的)经济全球化经济无国界化，国内与国际市场的统一•竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置•技术进步和需求多样化成为必然趋势•发达国家的价值观向周边国家传播知识经济社会到来产业革命追求的理想社会结束•追求生产效率和数量追求质量•以有形“物资资产”为中心的经济无形“智力资产”为中心的经济•标准化大批量少品种生产个性化、创造性的多品种和小批量生产卓越绩效模式产生的背景质量概念的进化，战略性质量的时代生产者主导的质量消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四代经济全球化致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量经营质量卓越绩效模式产生的背景竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要激励和引导许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称为卓越绩效模式。“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！卓越绩效模式1001000理解卓越绩效模式：管理成熟度！卓越绩效评价准则第二讲、国际质量奖及其发展趋势美国鲍德里奇国家奖欧洲质量奖日本戴明奖我国国家质量奖GB/T19580－2004GB/Z19579－2004世界各国质量奖全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会）奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立）奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖1999年启动从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）－－•人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；•过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。•从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。•无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的－美国波多里奇国家质量奖的成就年份获奖企业其中上海市浙江省山东省200152032002620120036102200482302005102212006922020077121200811221小计6214119年份获奖数钢铁施工轻工机电服务获奖企业200151212002612120036221200481222005101223200691122007712120081112121小计826710810卓越绩效模式的核心价值观远见卓识的领导以顾客为导向追求卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴灵活性和快速反应关注未来管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重在结果及创造价值系统的观点关键术语管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪；目标一致性《卓越绩效评价准则》的实施强调内部变化强调量体裁衣强调自我改善强调持续提升强调均衡发展4.1领导—概览4.1.1组织的领导（60分）4.1.2社会责任（40分）4.1.1.1高层领导的作用•价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达•营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理•组织行为的管理者责任•财务责任、内外部审计的独立性•股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价•组织的绩效与能力的评价•主要绩效测量方法，近期结果、发现•确定改进优选次序和创新机会•评价高层领导绩效，改进领导效率4.1.2.1公共责任•产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标•预测公众隐忧，并做好准备4.1.2.2道德行为•交易及往来中遵守诚信准则和道德规范•主要过程、测量方法或指标4.1.2.3公益支持•确定支持重点•全员为社区做贡献4.1领导—要点[领导]类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。4.1领导4.1.1组织的领导（60分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。4.1.1.1高层领导的作用a)确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方•价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部环境•自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任•激励员工自下而上地主动参与管理和改进•引导、激励和管理：技术创新、管理创新•具有适应快速变化的能力和灵活性•创建学习型组织和全员学习•尊章守纪，诚信经营确定长短期发展方向时应考虑：•国家产业政策•社会经济发展水平•产品在市场中的寿命周期•市场需求•组织的资源•组织的绩效确定绩效目标时应考虑：•均衡顾客及其他相关方的利益•先进性•可行性•可测量性•与组织的长短期发展方向相一致企业文化的三重结构何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层体系文件/非文件程序/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络公认的假定，一组被大家公认的基本假定，这些假定发挥着较好作用并被认为是正确。因此，这被当作一种正确认识思考和行事方法教给新来的人。案例：某公司的公司级关键绩效测量系统指标维度绩效指标2007年2008年2009年2010年2011年财务指标销售收入（亿元）7.39.610.51215主营业务利润（亿元）1.352.42.52.83总资产周转率（次/年）1.411.331.251.31.35资本保值增值率121117112113114顾客与市场指标顾客满意度80.781.2828385国内市场占有率81418%19%20%国际市场占有率224045%48%50%内部运营指标供方PPM489356200180150订单交付率OTD（%）949798.599100设备利用率OEE（%）--969798质量特性指数QKZ(%)--97%97%97%技术研发经费投入（万元）12131848150020005000学习成长指标员工满意度7684858686培训计划完成率8894100100100岗位胜任率%-81858890人均产值（万元/年人）4.96.27910组织治理与社会责任指标万元产值综合能耗（吨标煤/万元）0.970.780.670.60.5环境指标达标率%100100100100100安全指标达标率%99.5499.4100100100公益支持（万元）581275006008004.1领导4.1.2社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务