卓越绩效管理体系构建

卓越绩效管理体系构建主讲：陈勇陈勇BraverChen实战型人力资源管理专家高级管理咨询顾问&高级企业培训师‹曾执教于中山大学，在全球五百强美资公司、中外合资生物科技公司等跨国、合资、民营企业中任职总监和董事总经理等职。陈勇先生具有近十年的国际化企业实战成功经验和六年的咨询顾问与管理培训的经历，注重将国内外先进的管理理论与工具与企业实际运作的有效结合。‹在多个管理咨询案中担任项目经理或核心顾问，上百场次公开课和内训课经验，涉足到家电、通讯电信、化工、交通、银行、医药、机械制造、生物技术、食品、IT、房地产、快餐连锁近二十个行业领域。‹服务的客户有：美的集团、曼秀雷敦药业、中国电信、广州商业银行、江苏农业银行、成都恩威制药、亚视传媒公司、上海天宇集团、倍特生物科技公司、广东粤晶高科公司、盼盼食品、广东交通集团、广西交通投资集团、全友家私、合诚化工集团、乡村基国际餐饮连锁、金科地产、力帆集团、清华大学EMBA班、北京大学EMBA班等。陈勇教授主讲课程课程名称授课时间卓越绩效管理体系构建2天赢在管理—高级经理人管理技能训练营2天高执行力团队打造1-2天战略性人力资源管理1-2天高级经理人的四项修炼—选用育留人才1-2天绩效考核与激励薪酬设计1-2天招聘体系构建与面试技巧1-2天如何构建激励性薪酬体系1-2天量化培训管理体系建立1天课程前言‹绩效管理是推动组织战略目标实现及业绩持续提升的最强大的内驱动力系统，如何设计构建并推行切实可行的量化绩效管理系统是企业当前迫切解决的焦点问题之一。课程收益‹正确的认知绩效考核和目标管理体系‹企业各层在绩效考核的角色作用及考核机构的设立‹了解全面绩效考核的三层内容‹系统掌握KPI指标分析提炼的方法、工具‹全面理解绩效考核的结果应用‹如何应用绩效考核结果‹深刻理解完整的绩效管理体系‹绩效管理与绩效考核的区别与关系第一单元：正确认知绩效考核第五单元：解析绩效管理第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用课程目录当前中国企业绩效考核的八大问题什么是绩效简而言之，绩效就是。这个车队我怎么管？什么是KPI•KPI是衡量绩效的参数。•K-Key关键；•P-Performance绩效；•I-Indication指标。•KPI:关键绩效指标。如：利润额、营业收入、回款率、库存周转率、客户满意度、交货及时率等1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名《管理实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的起源前中后3G与绩效考核方法论KPI要求目标值权重评分标准实际绩效得分计划完成率100%40%按照完成100%得100分,没少1％扣2分进行线性评分95%存货(原物料、成品）周转次数4次/月10%3.5次机械效率90%10%85%制造不良率1%20%1%超耗率10%10%5%单箱成本15元/箱10%15元/箱得80分，每增加/减少0.1元扣/加3分14元/箱加/扣分项KPI考核的表现形式：生产部经理绩效考核表（例）SAMPLE考核周期：2006年第一季度考核对象：***目标体系与绩效体系公司部门部门部门员工员工员工绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效从纵向分类，绩效分为：组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。第一单元：正确认知绩效考核第五单元：解析绩效管理第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用课程目录总经理绩效管理体系的发起者，推动者，总设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展。人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效体系的分析和改进。直线部门经理考核指标的制订，执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人，按照考核的目标实现绩效绩效管理中的角色为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。职责：•分解企业的经营目标•审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议•审批人力资源部对绩效考评体系的调整与建议•裁决考核员工的投诉处理组成：•考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（7---9人）。考评委员会绩效考核执行机构及人员---考评委员会绩效考核执行机构及人员人力资源部1.审批考核流程、内容、指标及审查考核结果2.审批薪金、奖金、职位改动3.决定考评委员会成员经理员工1.协助考评委员会进行考核工作2.建议考核流程及内容3.辅导经理进行绩效管理工作4.统筹考核工作1.分解考核指标到员工2.进行绩效过程管理3.对被考核人考核及反馈工作表现4.对员工表现作汇报总经理考评委员会从横向分类，绩效可分为：潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：¾基于（）的绩效管理¾基于（）的绩效管理¾基于（）的绩效管理投入（）过程（）产出（）绩效管理模式ACBKCIKPI绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容•关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）•关键能力素质指标（KCI）采用360度测评GS•过程性/阶段性工作目标（GS）（按评分标准打分）ACBKPI是什么通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……关键业绩指标（KPI）之作用1、实现对岗位职责的（）；2、对预定目标的（）；3、对工作的（）作用；4、即时（）作用；5、（）的激励机制；6、体现（）的企业文化。GS的定义•GS是Goals或Goalsetting的简称•GS的中文是指工作目标•GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对...9过程性9阶段性9难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。基于过程导向的绩效考核GS指标具体要求权重评分标准结果陈述得分1、年终总结和明年计划在本月28日前完成，并得到分管领导认可20分任何一份报告每推迟1天，扣2分，每得不到分管领导认可1次，扣5分，扣完为止2、会议记录每次总经理会议后1天内将会议记录分发到与会者手上10分会议记录每迟1天扣2分，每漏发1人扣1分，内容有重大差错1次扣3分，一般差错1次扣1分，扣完为止3、法律管理1、及时受理内外合同，并在2天内完成初审，反馈送审人员；2、及时完成合同签章手续，于合同审核通过当日完成签章，并归档；3、及时法律文书归档，25日前上报省公司，保证法律文件归档完整准确20分每推迟一天扣2分。每出现差错一次，扣2分。因本人审核差错发生的法律纠纷，每出现1次，扣3分。示例‡素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。‡“Competency”还有不同的译法，如‘素质’、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。KCI（KeyCompetencyIndication）就是关键素质指标。KCI的定义基于素质导向的考核优秀良好一般差主动挖掘客户需求，将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客户排忧解难，客户满意度高。根据客户需求，能够为客户主动提供相关服务，客户满意度较高。被动接受客户需求，按客户要求为客户解决疑难问题，客户满意度一般被动接受客户需求，无法解决客户疑难问题，引起客户投诉，客户满意度低2.521.50尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，并主动帮助他人贯彻执行，当月无迟到、早退，无请事假记录。尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，当月无迟到、早退，请事假1－2天尊重并维护公司形象，遵守公司各项规章制度，当月无迟到、早退，请事假2－3天基本遵守公司各项规章制度，当月有迟到或早退记录，请事假超过4天以上32.521积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作；服从上级的工作安排，提前或按时出色地完成工作积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作；服从上级的工作安排，按时完成工作积极参加各类团队活动；服从上级的工作安排，偶尔出现不能按时的情况经常不参加团队活动；经常不服务从上级的工作安排，经常需要催促才能完成，完成效果不理想2.521.51考核项目分数评分标准服务意识2.5职业操守3团队精神2.5示例绩效考核的周期(半年/年)(月/季/半年/年)(月/季/项目周期)KCIKPI绩效考核的主要内容GSACB第一单元：正确认知绩效考核第五单元：解析绩效管理第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用课程目录KPI来源与KPI库建立路径公司战略制定年度目标建立部门级KPI建立企业级KPI建立岗位指标组织KPI指标库建立绩效考核表职责/流程分析企业关键绩效指标（KPI）体系建立三步骤1、建立企业级关键绩效指标（KPI）2、将企业级KPI分解到部门，形成部门级的KPI3、将部门级的KPI分解到岗位，形成岗位的KPI企业级KPI建立的二个方法„方法一：平衡记分卡„方法二：德鲁克的企业七个业务重点领域平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、滞后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略指标间应有明确的因果关联通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面„员工生产力„员工满意度„信息环境的建立结果导向内部营运面„供应商管理改善„生产流程改善客戶面„客户满意度„品牌市场价值财务面„净资产回报率„销售净利率„总资产周转率后向指标先行指标过程导向企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI技术创新市场领先企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI产品品质人员配备客户服务企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI利润增长ITA部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。。。部门相关指标KPI指标C部门的KPI企业KPI分解之一：从公司到部门企业KPI分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位。。a）指标b）指标c）指标d