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0研华科技（中国）有限公司卓越绩效管理模式主讲王小刚2012-12-8、91第一讲、企业为什么需要绩效管理第二讲、卓越绩效管理模式介绍第三讲、绩效指标体系设计第四讲、考核指标定义与考核表设计第五讲、年度KPI规划与绩效计划第六讲、绩效面谈与绩效辅导主要内容2请回答以下问题，看看自己做得怎么样?1、是/否下属正在朝着设定的目标努力工作吗？2、是/否下属已完成的工作符合设定的目标吗？3、是/否如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？4、是/否下属的工作是按时完成并控制在预算内吗？5、是/否您曾给下属达成目标给予过帮助吗？6、是/否您最关心的是下属能成功完成设定的目标吗？7、是/否您的下属能清楚地知道工作上的要求吗？如果您有任何“否”的回答，简单地写下您改进的步骤课堂自测3第一讲企业为什么需要绩效管理二正确认识绩效管理三绩效管理的作用一企业为什么要实行绩效管理4马车汽车您要马车?还是汽车？一企业为什么要实行绩效管理5二正确认识绩效管理1、绩效管理的最终目的是提高组织及全体员工的绩效能力，从而确保公司目标的达成；2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导；3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作；4、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及目标，提高工作效能；5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因，进行绩效改善。6三绩效管理的作用经营状况的企业管理的目标分解的123564工作改善的有效激励的工作导向的7我学会了1、；2、；3、；。。。。。。8第二讲卓越绩效管理模式三绩效管理与PDCA循环圈四绩效考核与绩效管理的区别一什么是绩效管理？二绩效管理运作流程五绩效考核的模式9关于绩效管理最好的管理是什么：就是绩效管理！我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面10结果前中后目标工作执行绩效考核：工作结果与工作前目标的比较标准/要求绩效/产出一什么是绩效管理？11公司战略组织绩效评估个人绩效评估绩效改进计划薪酬福利岗位调整培训发展制定公司、部门、个人目标制定措施及行动计划培育辅导下属过程管理（经理）执行（员工）绩效计划绩效实施绩效评估绩效激励二绩效管理运作流程12三绩效管理的PDCA循环圈PLAN/结果目标计划与行为目标计划DO/能力培养与工作执行CHECK/结果考核与过程控制ACTION/绩效改善与工作标准化绩效计划绩效实施绩效考核绩效辅导绩效管理企业绩效PDCA不断提升持续过程13四绩效考核与绩效管理概念的澄清内容区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象员工组织、部门（团队）和员工主管角色裁判教练过程绩效管理过程中一项活动PDCA的闭环管理过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的目标、计划和沟通事后的反馈和绩效改进关注点考核的标准和公平绩效的改进下属反应员工被动接受员工主动合作组织部门人力资源部门为主各部门为主14五绩效考核的模式投入（KCI）过程（GS）产出（KPI）绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核基于行为的绩效考核基于结果的绩效考核15关键素质指标（KCI）上级打分权重占50%同级打分权重点20%直接下级打分权重点30%过程指标（GS，定性指标）阶段性工作/过程性工作，通常由上级评价得出结果指标（KPI，定量指标）关键绩效指标，按照评分标准计算员工绩效考核的内容16KPI是什么？KPI就是工作的多、快、好、省KPI维度举例多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……快时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……好质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……省成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。17GS是Goalsetting的简称，指工作目标设定GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对√阶段性√过程性√难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法GS是什么？18GS绩效考核序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分得分16月20日前提交新产品质量改善项目方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分20日提交通过26月24日前提交库存处理方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分25日提交通过小计20%GS得分19素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。KCI（KeyCompetencyIndication)就是关键素质指标。KCI是什么？20我学会了1、；2、；3、；。。。。。。21休息10分钟22第三讲绩效指标体系设计二企业与部门级指标设计三岗位指标设计四GS工作目标设定一企业三层级指标体系23彼得.德鲁克(PeterF.Drucker)的问题是先有工作？还是先有目标？24一企业三层级KPI体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效目标体系与绩效体系原则25战略目标与经营重点部门目标与工作重点个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总绩效KPI分解体系26二企业和部门级指标设计使命/价值观/愿景/战略目标指标指标值行动计划学习发展维度目标指标指标值行动计划内部运营维度目标指标指标值行动计划顾客维度目标指标指标值行动计划财务维度飞行高度飞行速度耗油量27KPI分解矩阵：从公司到部门部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G。。指标1指标2指标3指标4指标5指标6。。。KPI指标相关指标部门部门C的KPI28KPI分解矩阵：从部门到岗位岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G。。指标1指标2指标3指标4指标5指标6。。。KPI指标相关指标岗位部门C的KPI岗位D的KPI29职责顾客需求指标库KPI职责分析法（FunctionAnalysisSystemTechnique）三岗位指标设计30岗位名称制造部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%某公司制造部经理岗位职责【示例】31部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、执行设备维护制故障分析表、生产线真实、客观机械效率度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数工作，并保证生产安全工作环境5S办环境清洁事故发生率某公司制造部经理岗位职责分析表【示例】32单位：日期：衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡◎○△25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范◎20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质◎△○△17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞○◎△◎15%(五)强化理论与技术相结合之培训○◎13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全○◎10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI******方向基准→↑↑↓↓↓核准:审核:制定:职责某公司制造部经理KPI分析表【示例】33日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者提供时间数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（%）=可供货量÷订单数量*100月营管应出未出货明细、仓管日报表营管部、仓管总帐务每月3日生管科主管存货(原物料、成品）周转率本期领用(发货)金额与期初、期末平均库存额之比存货周转率(%)=本期领用(发货)金额÷[(期初库存金额+期末库存金额)÷2]月原物料、成品进耗存报表生管统计每月3日生管科主管机械效率实际生产量与理论产能之比较机械效率(%)=实际生产箱数÷（总开机时间*配置线数*分钟产能）*100月生产日报表生管统计每月3日生管科主管制造不良率出货中因制造不良总量与总出货量之比制造不良率（PPM）=出货中不良品量÷出货总量*1000000月品保日报表品保成品放行员每月3日检验科主管超耗率超耗金额与理论消耗金额之比超耗率(%)=超耗金额÷理论消耗金额*100月生产日报表生管统计每月3日生管科主管单箱成本每箱产品分摊费用单箱成本=某品项总费用÷该品项总箱数月财务报表成本会计每月3日生产部主管核准：制表：某公司制造部经理KPI库【示例】34第一天午餐12am~1:30pm35案例：如何给跨部门之间协同设计KPI上海某大型制造企业在2008年制定了一个《企业发展纲要》，确定了企业使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在2009年成功进行市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解，该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实行提升计划。请问：该公司能够实现2009年的目标吗？36案例：如何给销售人员设计KPI假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化名）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指标？请各个小组讨论后回答？37案例：如何给行政人员设计GS(Goalsetting)行政人员怎么考核？有没有量化指标？刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主要工作职责是帮助该集团公司的总裁写稿子、打印文件、安排会议、起草通知、调配车辆等工作。请问：如何给刘文娟制订考核指标？请各个小组讨论后回答？38序号考核指标考核结果1领导稿件修改不超过1处；并且领导满意，批示很好(千字文稿)100分2