卓越的绩效考核管理

注意事项内容z1/3z1/3z1/3方法z1/3z1/3z1/3注意事项内容z1/3马上就用z1/3改改再用z1/3坚决不用方法z1/3z1/3z1/3思路zWhatzWhenzWhyzWhozHow1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标执行奖惩管理绩效考核为什么要有绩效管理的文化?高级管理人员:绩效管理的好处将公司的“目标”层层分解到员工激励与培养员工改善员工的绩效,提高组织绩效为什么要有绩效管理的文化?基层员工:绩效管理的好处目标明确,主动性强得到激励与发展提高个人绩效为什么要有绩效管理的文化?中层主管:上“治”主管z糊-目标分解z偏-考核/薪酬的相对内部公平性下“治”员工z笨-业绩/能力得分低z懒-态度得分低z贪-薪酬的相对外部竞争性TimeTellerClockBuilderPerformanceManagement:AProgressReport,?HarvardBusinessReviewJuan博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有:•更高的利润•更好的现金流量•更强的股票表现•更高的股票价值HEWITT1994绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%环球经理人2002年调查z10大管理挑战z420总经理他的做法对不对z人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工资，“良”加6％的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程5.目标与职位说明书6.常见问题7.平衡记分卡介绍目标设定目标的类型常见行为目标z责任性z团队合作z紧迫感z客户中心z结果中心z适应性z进取性行为目标z如何确定y企业核心价值观念y完成公司目标所需要的行为常见人员管理目标z绩效管理（目标管理和绩效考核）z激励z反馈z辅导z团队建设HOFSTEDEMODEL价值观念VALUE实践PRACTICE国家Nation职业Occupation机构Organization公司Workplace学校School家庭Family常见个人发展目标z知识掌握z技能提高z能力发展z观念改变28人才体系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssue目标的权重员工z业绩目标z行为目标z个人发展目标主管z业绩目标z行为目标z人员管理目标z个人发展目标优秀绩效管理者z业绩z行为z管理z取经-普渡众生z责任性/适应性/进取性z以身作则z信任/授权-发脾气-花果山/开小差-高老庄z奖惩PETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配百年老店的权重分配BUILTTOLASTz“银牌”公司z“金牌”公司BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLASTz股票市场$415z“银牌”公司$955z“金牌”公司$6356员工的综合绩效“取得了什么？”?“如何取得的？”目标与企业目标相联系注重产出结果较为定量行为实现目标所需的行为和价值-领导要素-人员管理注重投入较为定性2.目标设定的来源•公司目标•主管目标•________•________•________•________•________目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现2.目标设定的来源•公司目标•主管目标•客户的意见•同事的意见•员工的意见•职位说明书•市场/同行/对手目标从哪里来个人的目标企业的目标部门的目标预算/资源职位说明书泰徳公司z性质:民营z成立:1990z产品:食品类z销售额:9亿z人数:500泰徳公司组织结构图销售经理市场经理制造经理计划主管储运主管采购主管定单处理主管进出口主管物流经理研发经理人力资源经理IT经理财务经理总经理组织结构图电信网通移动华东客户专员(4)系统工程师(2)李小新华南张一凡华北西部项目管理联通尹力宏其他售前技术支持商务管理通讯事业部目标分解方法z直接套用(独立负责或共同分享)z间接改造(范围,数字)z普遍适用(通用目标)z日常工作目标分解练习z小组讨论(10分钟)z将结果写在白纸上z小组代表讲解(1分钟)z讨论HR目标设定z分组找客户z与客户约时间,附面谈大纲y去年对HR最满意的三个方面y去年对HR最不满意的三个方面y今年对HR最大的三个期望z面谈zHR会议y客户意见y总部/总裁意见yHR目标yHR各职能目标(非职能员工)y员工个人目标S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目标格式Specific具体的Measurable可衡量的AgreedUpon双方同意的Realistic现实的Timebound有时限的SMART目标637.55.24.54.13.7332.63完成资源沟通行动责任组织文化监控奖惩领导其他现实性z自下而上z上层计划z自上而下z讨价还价问题z政治问题：信任z技术问题：数据与假设哈佛商业评论2005年7月z我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。现实性z如果你发现目标不现实z如果总裁发现目标不现实现实性z如果你发现目标不现实y尽早沟通(NONASTYSURPRISE)y争取资源z如果总裁发现目标不现实现实性z如果你发现目标不现实z如果总裁发现目标不现实y修改目标y置之死地而后生（压力）y提高员工积极性（动力）y鞭打快牛定量•数量•质量•成本•耗时4.衡量标准衡量标准（定量）z数量y利润y产量y收入z成本y每件成本价y实际对比预算z耗时y装机时间y到达市场的时间y响应时间z质量y废品率y出错率yISO、GMP等标准•客户•主管•专家衡量指标z定性•同事/客户(调查)--------非权威-------权威调查1.结构性调查2.简单书面调查3.口头调查2002年亚马逊图书冠军执行z当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.衡量标准总结z尽量找出___的衡量标准z没有___的衡量指标时,要坚决地使用___的衡量标准z有时候___的衡量指标比___的衡量标准更重要z___的衡量标准需要被监督/矫正y上级主管介入y委员会细化（数字化）z人数/百分比z次数z等级数321全年客户投诉率低于5%客户投诉全年客户投诉率低于10%全年客户投诉率高于10%(以所有客户为基数)54321需二次补充资料，且责任在研发部研发资料一次性通过需补充资料，但责任不在研发部需补充资料，且责任在研发部需二次补充资料，但责任不在研发部4321销售报表系统报表系统健全、数据准确、提供及时能及时提供报表，偶有数据错误能及时提供报表，常出现数据错误提供不及时，且数据严重错误衡量标准总结z如果一定要100%定量,就是伪科学z如果一定要100%定量,“下有对策”y四菜一汤SMART注意事项z目标:动宾结构z目标:“其他主管布置的任务”z目标:突破性目标z行动计划:可写可不写z衡量标准:数量z信息来源:最好有KPIzKEYPERFORMANCEINDICATORz定量的衡量标准＋细化的定性衡量标准可以有不是KPI的衡量标准吗？z及时z准确z积极z主动z良好常见营销KPIz销售额z销量z销售增长z某产品/服务的销售额/销量z应收款z销售成本z毛利z净利z合同执行率z销售预测准确率z铺市率z陈列标准z拜访频率z市场份额z市场份额增长z客户满意度z知名度z美誉度z新增客户数/率z客户维持率z投诉率z客户档案完整率z行业评比排名常见客服KPIz客户满意度z投诉率z响应时间z解决问题时间z客户服务覆盖率z新增客户数/率z客户维持率z客户档案完整率z客户服务成本z客户培训满意度（分类）常见制造KPIz产量z质量y缺陷率y顾客投诉y一次合格率y行业标准z成本z标准工时z半成品库存周转率z损耗z交付时间z生产能力z生产效率z劳动生产率z设备使用率z非计划停机z卫生z记录z安全y恶性事故y工伤时间y消防演习环境y污水处理y噪音y标准（14000）z健康y职业病数量y职业病级别z5S级别zSOP不符合数／率常见物流KPIz物流总成本y采购y运输y仓储y其他z备货时间y采购y运输z产品可得率z产品质量z货损率z供应商评估z采购计划完成率z供应商交货一次合格率z新材料供应时间z订单处理准确率z库存报告准确率z库存天数/库存周转率zSOP不符合数／率常见研发KPIz新产品(新材料/新包装/新服务)数量z上市新产品数量z研发时间z面市时间(ＴＴＭ）z新产品销售额z新产品销售额比例z研发成本z节约的成本z投资回报率（ＲＯＩ）z申请立项通过率z项目及时完成率z专利数z专业质量标准（ＣＭＭ）z内部测试通过率z外部验收标准z缺陷／不良率/ＢＵＧ数z死机数z研发文档齐全z研发流程符合度z（特殊情况）响应时间z（特殊情况）解决问题时间z产品领先程度（与国际行业比）z产品生命周期z技术标准化率常见财务KPIz资金充足率z资金成本z预算时间z预算监控z预算达成z财务分析满意度z应收帐z应付帐z会计审核差错率z开票时间，差错率z纳税申报时间，差错率z财务档案完整率z产品成本测算准确率z固定资产盘点频率和准确性z报表时间z报表差错数z内部制度不符合数／率z财务法规不符合数常见人事KPIz员工流失率(按绩效,按级别)z员工满意度z转正率z试用期考核结果z招聘成本z到岗时间zKPI数量与质量z绩效表格按时上缴%z辅导反馈覆盖率z考核分布z市场数据准确性z绩酬匹配率z人工成本(预算%)z劳动纠纷数量/胜率z违法数量(福利,税,加班)z工资发放错误率z报表时间，差错率z培训计划完成率z培训满意度部门经理通用KPIz内部客户满意度z制度和流程建设时间和数量z部门成本控制z部门员工流失率z部门员工满意度z培训计划完成率高级管理人员KPIzROI(投资回报率):利润/投资zEVA(经济附加值):净利-加权平均资本成本率*(总资产-短期负债)KPI结构名称合同执行率定义年度或月度到期合同的执行情况公式当期合同执行金额/当期合同应执行金额×100％说明预先获得批准的延期合同用延期的时间数据来源财务统计周期月呈现方式数据和趋势图KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数×100％说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图建立KPI体系的步骤步骤行动负责人1培训顾问2草拟部门经理3审阅付总4讨论管理层、顾问，HR5成文HR6沟通直线经理7修正部门经理衡量标准练习z确定难度较高的职位z按格式写三条目标z10分钟z交流业绩目标衡量标准完成时间123z职位：4.目标设定的过程z主管和员工预先沟通y主管自己的目标及衡量标准y有关背景z员工草拟y收集其他信息，y草拟业绩目标，发展目标，y理解行为目标y（主管）理解管理目标z