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－『卓越绩效模式』训练营版权所有：归洪生老师所有课程说明•5月27-30日，公司组成学习小组，参加了由北京中智信达国际科技有限公司和安徽伯乐人才教学中心举办的『卓越绩效管理模式实战训练营』，课程由洪生教授主讲，我们一致认为『卓越绩效管理模式』非常系统、科学、实用，正是我们公司目前需要建立的。•今天，向大家转训课程的主要内容。管理游戏1234成绩记录1234游戏的启示有意识VS无意识有目标VS无目标有压力VS无压力有信心VS无信心有激励VS无激励有竞争VS无竞争有方法VS无方法有辅导VS无辅导。。。。。。课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效管理模式第二单元：全面认识卓越绩效管理模式第三单元：企业目标体系第四单元：全面绩效考核体系特别鸣谢：金轮公司金轮公司简介•江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销售、服务于一体的高科技企业，经营产品主要有纺织梳理器材、特种钢丝及制品。•2008年受金融危机影响，销售收入比07年下滑9.6%。•公司于08年10月底导入卓越绩效模式咨询项目。•到2009年末，在同行业绩下滑25%的情况下，逆市销售增长了36%，净利润增长了55%，并在纺织行业1万多家企业中脱颖而出，被评为卓越绩效先进企业。•金轮公司运用卓越绩效模式后，老板从原来每天要工作10多小时，到现在每月只需工作4天。推行『卓越绩效模式』的成功保障信+坚持关于绩效……•绩效考核•绩效管理•卓越绩效模式•企业经营管理体系彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？1、管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出的“目标管理”的概念；2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；德鲁克论经营管理中国企业经营管理的重要误区问题导向VS目标导向目标达成的智慧目标策略预算计划1、管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”的概念；2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；德鲁克论经营管理企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度1、管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”的概念；2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标；德鲁克论经营管理目标分解体系公司目标部门目标部门目标部门目标员工目标员工目标员工目标目标管理的五个问题山田本一的“智慧”成长型企业的『卓越绩效管理模式』各部门的目标长期目标（5年规划）员工的目标（年、季、月）中期目标（3年规划）愿景战略研讨使命战略主题企业年度主计划各部门的月计划全体员工的日计划月度烧烤会季度分析会企业级的年度目标过程管理体系考核和激励机制策略分析年度策略研讨会年终总结会目标100%实现！周例会日清管理员工的月/周计划策略分析策略分析偶然→必然什么更重要…1.比更重要！2.比更重要！3.比更重要！4.比更重要！5.执行力靠！战略的执行和目标达成一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。**1999年《财富》杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调绝大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。***再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。“目标管理”的概念是管理大师德鲁克于1954年在著名的《管理的实践》中最先提出的：1、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；2、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；3、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标；4、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩！德鲁克论经营管理绩效考核方法论结果前中后目标某企业的考核表指标项目工作效率产品质量工作态度工作技能团结协助服务状态耗材使用遵章守纪环境卫生考勤状况权重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分得分中西文化的区别•西方制度•东方文化VS总裁智慧绩效分数不是出来的，而是出来的！量化就是！打算见人见数绩效考核的“三笑”•老板笑•干部笑•员工笑您的企业“三笑”了吗？这个车队我怎么管？1200元/月1、上班准时2、下班不早退3、没有交通事故4、没有交通罚单驾驶员的产出（KPI）：1、公里数2、准点率3、每百公里油耗4、货物损耗率5、交通事故（或罚单）损失金额6、汽车的保养状况绩效考核和自动自发导向收入结果行为关于绩效……•绩效考核•绩效管理•卓越绩效管理模式•企业经营管理体系我学会了什么第一单元：标杆企业卓越绩效管理模式第二单元：全面认识卓越绩效管理模式课程进程第三单元：企业目标体系第四单元：全面绩效考核体系成长型企业的『卓越绩效管理模式』各部门的目标长期目标（5年规划）员工的目标（年、季、月）中期目标（3年规划）愿景战略研讨使命战略主题企业年度主计划各部门的月计划全体员工的日计划月度烧烤会季度分析会企业级的年度目标过程管理体系考核和激励机制策略分析年度策略研讨会年终总结会目标100%实现！周例会日清管理员工的月/周计划策略分析策略分析偶然→必然目标的两种表现形式目标形式指标式目标计划式目标考核指标量化技术1、量化即数量化、可衡量2、先思考正面指标，不好衡量找3、先思考相对值指标，不好衡量找企业级KPI提炼的二种方法•德鲁克七大业务重点领域•平衡计分卡企业七个业务重点领域技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？KPI：企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI思考1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI•新产品开发数•技术创新达成率•新研发产品销售占比•新项目获奖数•专利数•核心技术市场地位……•市场占有率•合格代理商数/终端数/单店数•新客户数/占比•客户流失率•品牌知名度•品牌美誉度•……技术创新市场领先企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI•产品合格率/产品不良率/返工率•制成率•质量投诉次数•……•核心人才满足率/招聘及时率/培训计划完成率•人力资本效率•核心员工主动流失率•员工满意度•……•交货及时率•客户满意度/客户投诉率/客户投诉次数•客户投诉处理满意率•……产品品质人员配备客户服务企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI•营业收入•成本降低率（预算差异率）•利润率•重点产品（服务）收入达成率•回款率•资金周转率•库存周转率•……•信息系统集成度•信息数据提供及时率•IT服务满意度•计算机故障次数/数据差错次数•……利润增长IT沙盘演练：提炼企业级KPI•各小组可选1个单位为例•以企业七个业务重点领域及后面模板进行提炼•提炼、讨论完成后撰写到大白纸•时间30分钟演练：根据德鲁克企业7大业务重要领域提炼KPI7大业务重要领域KPI技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长ITKPI分解矩阵ABCD……1、指标12、指标23、指标44。。。上级的指标下级单位企业KPI分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。。产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标。。。KPI指标相关指标部门C部门的KPI企业KPI分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。。。KPI指标相关指标岗位C部门的KPID岗位的KPI建立KPI目标系统图单位指标指标指标指标指标指标指标公司级销售目标达成率**销售量增长率新产品开发计划达成率技术/质量进步目标达成率净利润目标达成率人力资本效率资产周转率营销系统销售目标达成率**销售量增长率新产品销售计划达成率销售费用率人均销售收入应收帐款周转率大客户流失率服务点实施计划达成率国际销售增长率销售坏帐率销售预测准确率品牌美誉度提升计划达成率技术投资系统新产品开发计划达成率技术进步目标达成率项目预算差异率质量进步目标达成率基建预算差异率项目关键节点如期达成率项目成功率外部质量事故降低率新材料新工艺新技术等开发计划如期达成率KPI目标值拟定与分解目标值设定的二个要求和一个支持1、二个要求：1）可达成2）有挑战性2、一个支持对于极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持KPI目标值的制定指标目标值行业标杆法历史比较法资源变化调整法策略分析法竞标法KPI目标值的制定-行业标杆法KPI目标值的制定-历史比较法KPI目标值的制定-资源变换法法KPI目标值的制定-策略分析法KPI目标值的制定-竞标法时间维度分解：年度KPI规划到季度/月份职位：总经理部门：第一制造中心KPI年度必保目标挑战目标必保目标挑战目标1季2季3季4季1季2季3季4季品种生产计划达成率97%99%97%97%97%97%99%99%99%99%产品合格率95%99%95%96%97%97%96%97%98%99%产品质量改善计划达成率90%98%90%90%90%90%98%98%98%98%定额制造成本降低率2%5%1.0%1.5%2.0%2.5%3.0%4.0%5.0%6.0%人均劳动效率提高率2%5%1.0%1.5%2.0%2.5%3.0%4.0%5.0%6.0%设备综合效率85%90%80%83%85%87%86%88%90%92%被考核人：刘一直接主管：李二间接主管：张三日期：2008年12月备注：有些目标值要分解到周和日（如餐厅）演练：将年度KPI规划到季度/月份序号KPI年度必保目标挑战目标必保目标挑战目标权重1季2季3季4季1季2季3季4季12合计100%•将2个公司级KPI拟定年度必保目标及挑战目标。并规划到每个季度，同时说明理由课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效管理模式第二单元：全面认识卓越绩效管理模式第三单元：企业目标体系第四单元：全面绩效考核体系绩效考核方法论结果前中后目标投入过程产出绩效考核模式素质(KCI)过程（GS）结果（KPI）全面绩效考核三种模式：★基于素质的绩效考核（潜在绩效）★基于行为的绩效考核★基于结果的绩效考核KCIKPI绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容•关键业绩指标（KPI）（按评分标准算分）•关键能力素质指标（KCI）采用360度测评•上级打分权重占50