卓越绩效评价准则之45过程管理

1中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter卓越绩效评价准则----全国质量奖评奖标准CriteriaforPerformanceExcellence2012中国质量协会过程管理讲解：冯树玉2中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.1领导4.7经营结果4.6测量、分析与改进过程：方法—展开—学习—整合结果卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）卓越绩效模式框架图资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。3中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter34.5过程管理4.5.1(70分)价值创造过程4.5.2(40分)支持过程过程管理（110）4.5.1.1价值创造过程的识别4.5.1.2价值创造过程要求的确定4.5.1.3价值创造过程的设计4.5.1.4价值创造过程的实施4.5.1.5价值创造过程的改进4.5.2.1支持过程的识别与要求4.5.2.2支持过程的设计4.5.2.3支持过程的实施与改进4中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter4.5过程管理理念篇标准篇5中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter“过程管理”的理解和认识“过程管理”标准条款的变化轨迹－美国波多里奇质量奖标准“过程管理”标准理解4.5过程管理—相关概念和理论6中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter过程指的是以为组织内部或外部的顾客生产产品或提供服务为目的的相关活动。一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。------ISO9000:2000术语上述“过程”术语的含义是一致的。“过程”与“过程管理”的理解与认识过程管理是对涵盖了所有部门的主要过程的管理，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应。组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。7中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter“过程管理”类目条款变化1、“过程管理”类目占80分；含“6.1创造价值的过程（45分）”与“6.2支持过程（35分）”两个条目；2、强调组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。3、过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，当组织战略和市场变化时能够速反应。过程管理6.1工作系统的设计(45分)如何设计组织的工作系统？a、核心能力b、工作过程设计c、紧急响应6.2工作过程的管理和改进(40分)如何管理和改进组织的关键工作过程？a、工作过程管理b、工作过程改进2003年1、“过程管理”类目占85分；含“6.1创造价值的过程（45分）”与“6.2支持过程与运营策划40分）”两个条目；2、在原标准基础了，增加了”运营策划“，加强了对财务风险和经营连续性的关注。2006年2007年标准调较大8中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter过程管理作为卓越绩效模式的七大类目之一，覆盖了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，是卓越绩效评价准则系统中是所有关键要素的交汇点，决定了组织核心竞争力的培育方向，决定了组织提供产品和服务的质量、效率、周期和成本，也决定了满足顾客需求和期望的能力和相对竞争对手的优势，是企业能否实现从优秀到卓越的关键。在组织所处的特定环境中，高层领导通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来。组织战略目标能否实现取决于组织战略是否在内部管理的各个过程中得到有效的贯彻与实施。组织的过程包含产品研发与设计过程、采购管理过程、生产制造过程、销售与服务过程、财务管理过程、人力资源管理过程、信息技术管理过程、设备管理过程等一系列过程，各过程的效率与有效性以及相互间的有效协同，直接决定了组织战略的成败和获利能力。4.5过程管理－相关概念和理论9中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter“过程管理”要强调内外兼修过程管理支撑公司战略目标的实现，战略构建了顾客价值与内部运营过程的逻辑关系。对内要有利于组织核心能力的培育，确保组织战略目标和战略规划的落实。企业应通过价值链分析定性和定量地分析组织的经营全过程，准确识别组织的主要价值创造过程，在经营成功的关键环节培育组织的核心能力；科学制定战略目标能否实现，取决于组织的战略执行能力，而战略的执行能力最终将体现在内部运营过程的管理水平和运行效率上，因此将企业的各个过程统一于企业发展战略并协调一致，是战略成功的关键要素。对外关注目标顾客价值取向的实现，致力于提升组织的相对竞争优势。积极聆听顾客心声，以顾客为导向追求卓越已经成为企业的必然选择，而能否明确客户价值定位，并有效配置资源，培育与之相适应的核心竞争能力，则是企业能否实现从优秀到卓越的关键。10中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter“过程管理”要考虑协调平衡要以系统的思维设计和优化过程，做到协调平衡。战略的本质存在于活动之中，意味着选择以不同的方式来执行活动，通过价值链上各项活动的整合与相互促进，为顾客提供独特的价值。企业的经营效率来源于系统。组织内部在产品开发、生产制造、销售与服务等业务过程要实现协调平衡，避免“卓越孤岛”，提高整体优势；组织应与供应商、经销商等供应链上下游企业实现协调平衡，提高整个供应链的协同效率和有效性。11中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter“过程管理”要体现绩效导向各业务过程的绩效水平，是企业取得辉煌的市场绩效和财务回报的内在驱动力。过程管理的目的是为了通过满足目标顾客的需求与期望，为股东创造合理的财务回报，并通过能力的培育实现组织的战略目标和永续经营。企业的绩效评价即要关注财务目标和市场目标的实现，更要关注促进这些目标实现的内部驱动力－过程绩效；要依据企业的战略和发展方向、以及顾客、供应商等相关方需求分析，识别过程要求，为过程设计提供依据。同时，要依据过程要求确定每一个过程的绩效评价指标，实现对过程实施的监测，评价过程的有效性和效率。12中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter“过程实施”要关注持续改进业务过程要依据过程绩效的评价结果和内外部变化，实施持续优化和突破性改进。借助质量管理体系的日常维护和定期评审，动态监测和优化各业务过程；有效识别每一个关键过程的要求，设计关键绩效指标，定期评审过程实施的效率和有效性。跟踪研究顾客需求与期望的变化，关注竞争对手运营绩效和标竿企业的最佳管理实践，识别业务过程的绩效差距和突破性改进机会。过程管理要满足战略和业务发展方向的调整，持续改进和优化。过程的改进与优化应借助知识管理平台进行共享，实现从“局部最优”到“整体最优”的跨越。13中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter价值链----企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。这些活动的有机联系，就形成了价值链。在价值链中的每一个能创造价值的活动称为价值活动。----迈克尔·波特供应链管理（supplychainmanagement，简记为SCM）指“通过对供应链中的物流、信息流与资金流进行设计、规划、控制与优化，以更低的成本、更高的服务质量实时地满足顾客需求，与此同时推动供应链中所有参与者业务流程效率和绩效不断改进、提高和完善的整个管理过程”。供应链考虑的主要是物流方向，价值链主要侧重于考虑组织产品的价值增值过程。4.5过程管理－相关概念和理论14中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter采购供应与内部物流运作分销与外部物流销售与营销服务财务和统计人力资源管理设备管理研发项目管理、法律等迈克尔.波特的价值链示意图价值创造过程支持过程4.5过程管理－相关概念和理论15中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter分析方法(以彩电为例)注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%迈克尔.波特的价值链分析示意图4.5过程管理－相关概念和理论16中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter价值链案例——耐克的外包策略很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。设计制造营销品牌管理“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式依然制约着中国商业。而部门主义是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。17中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter价值创造过程价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程．这些过程是组织运营最重要的过程．多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。组织应当确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。组织应当识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。4.5过程管理－相关概念和理论18中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter主要价值创造过程是为组织的产品和服务带来最大的增加价值的那些过程，为组织经营带来自身增加价值的最重要的业务过程，它对组织业务经营，获得或保持竞争的优势是非常重要的。价值创造过程服务业务产品4.5过程管理－相关概念和理论19中质