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第六章房地产开发组织与管理学习目标1．房地产项目管理组织模式及工程管理模式；2．房地产投资、进度、质量控制的概念和方法；3．房地产风险管理的策略和方法；4．房地产竣工验收条件和程序。第一节房地产项目管理概述第二节房地产项目实施管理第三节房地产项目合同体系第四节房地产项目竣工验收第三节房地产项目合同体系建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位，为完成一定的工程任务而签订的一种经济合同，其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。一、房地产合同概述《中华人民共和国合同法》规定：“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。”房地产合同就是开发商和利益相关人签订的以完成项目开发活动为目的的协议，是合同各方遵循的最高规则。（一）房地产合同概念房地产合同是指房地产开发运营涉及到的所有合同中，当事人双方就合同内容相关事宜设立、变更、终止权利义务关系而达成的协议（二）房地产合同的类型房地产开发经营过程中涉及到的合同主要包括：国有土地使用权出让合同、国有土地使用权转让合同、集体土地征用补偿合同城市房屋拆迁安置补偿合同房地产工程咨询合同借款合同建设监理委托合同、建设物资采购合同、建设工程勘察设计合同、建设工程施工合同商品房买卖合同、房屋租赁合同、物业管理合同等。（三）房地产合同法律规范房地产开发合同的签订应符合法律法规，主要有：《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》、《中华人民共和国土地管理法》、《建筑法》、《中华人民共和国城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例》、《城市房屋拆迁管理条例》、《建设工程勘察设计企业资质管理规定》、《建筑业企业资质管理规定》、《工程监理企业资质管理规定》、《商品房销售管理办法》、《城市房屋租赁管理办法》、《城市房地产转让管理规定》等二、房地产开发合同体系（一）业主方的工程合同体系（二）合同体系对开发项目的影响（1）它反映了项目任务的范围和划分方式；（2）它反映了项目所采用的管理模式；（3）它在很大程度上决定了项目的组织形式；因为不同层次的合同，常常又决定了合同实施者在项目组织结构中的地位。三、合同总体策划（一）合同总体策划的概念合同总体策划的目标是通过合同保证项目总目标的实现。它必须反映建筑工程项目战略和企业战略，反映企业的经营指导方针和根本利益（二）合同总体策划的依据（1）业主方面（2）承包商方面（3）工程方面（4）环境方面图6-14合同策划流程总目标和战略分析设计和实施计划项目结构分解项目实施策略项目承发包策划合同种类选择合同风险策划合同体系协调项目管理模式选择项目管理流程项目管理组织设置项目管理规则招标和合同文件起草（三）合同总体策划的过程（四）合同类型的选择1．单价合同2．总价合同3．成本加酬金合同4．目标合同四、合同索赔1．索赔概述建设工程索赔通常是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因非自身因素或对方不履行或未能履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿要求。索赔是一种正当的权利要求，它是业主方、监理工程师和承包方之间一项正常的、大量发生而且普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的、合理的行为。2．索赔原因（1）不利的自然条件与人为障碍引起的索赔（2）工程变更引起的索赔（3）工期延期的索赔（4）加速施工费用的索赔（5）业主不正当地终止工程而引起的索赔（6）物价上涨引起的索赔（7）法律、货币及汇率变化引起的索赔（8）业主风险的索赔3．处理索赔的方式与主要程序4．索赔的具体操作内容（1）索赔计算方法（2）同期记录（3）详细情况报告（4）最终索赔报告第四节房地产项目竣工验收一、竣工验收的概念工程竣工验收是承建单位将竣工的工程项目及其有关资料移交给开发商，并接受由开发商负责组织的由勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位等共同参与，以项目批准的设计任务书和设计文件（施工图纸和设计变更），以及国家（或部门）颁发的施工验收规范和质量验收统一标准为依据，按一定的程序和手续而进行的一系列检验和接收工作的总称。二、竣工验收的条件三、竣工验收程序四、竣工结算（一）竣工结算概念竣工结算是指已完工程经有关部门点交验收后承发包双方就最后工程价款进行结算。包括施工结算和项目竣工结算。工程竣工结算分为单位工程竣工结算、单项工程竣工结算、建设项目竣工总结算。（二）竣工结算程序1．递交竣工结算报告2．发包人核实和支付3．移交工程（三）工程竣工结算的过程1．工程项目竣工结算的编制基础2.工程竣工结算的内容3.工程竣工结算的编制调整方法工程经各方竣工验收承包单位提交竣工验算资料监理工程师审核三方协商总监理工程师签发竣工结算《工程款支付证书》建设单位审核批准建设单位向承包单位支付三、工程款竣工结算流程本章小结本章从房地产项目组织管理模式、工程管理模式入手，分析了工程监控模式的类型，对开发项目的投资控制、进度质量控制、成本控制的含义及控制策略进行了系统剖析，并对房地产项目风险控制的流程进行了探讨。文章还对房地产合同体系、合同总体策划、工程索赔进行了阐述，最后对房地产项目竣工验收的条件和程序进行了详细分析。国内先进房地产企业管理模式研究万科中海保利龙湖金地（一）万科——中国地产行业领航者企业素描：企业名称：万科企业股份有限公司成立时间：1984年企业性质：万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，也是股市里的代表性地产蓝筹股。企业概况：万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。发展业绩：经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。模式研究：一、团队管理——将尊重员工放在第一位吸纳人才1、王石：独具人格魅力的阳光型企业群体领袖2、团队管理：尊重人是赢得人的最好方法3、有效激励制度+透明化治理专业化+规范化+透明度=万科化二、发展战略——多元化资源策略下的跨区发展模式区域扩张、资源整合和企业并购1、“4+X”战略原本以北京为核心的环渤海地区、以深圳为核心的华南地区、以上海为核心的华东地区，并以武汉、成都、重庆等为多个点式布局城市的“3+X”战略，进化到“4+X”战略，将以武汉为核心，管辖长沙、南昌等多个周边城市。2、多元化资源整合工业化的前提就是产品的标准化，就算是万科，其实也没能力靠一家之力做到产品的标准化，惟一的方法就是通过产业链的整合来实现产品的标准化，将产业链下游的各个环节外包给一流的专业公司，建立战略合作关系。3、股权收购形式增加土地储备2005年，万科收购13家公司；2006年，万科收购22家公司；2007年，万科收购27家公司；2008年，万科收购18家公司；2009年，万科以近18亿元的代价收购27家公司；2010年，万科收购19家公司；2011年，万科收购20家公司。2005年万科并购南都集团，18.6亿的标的额一举创下了国内房地产企业最大宗企业购并案例纪录。并购成果显著，万科2007年销售收入增长146.6%，资产总额翻倍。对万科来说，此次并购最大的收益就是以低价获得了长三角地区大量的土地资源。按照实际获得权益比例来计算，交易后万科从上海南都获得了分别位于南汇、浦东、松江、青浦和镇江总计约95万平方米土地，从苏州南都获得约41万平方米土地，从浙江南都获得了分别位于杭州、义乌和长沙市的总计约88万平方米土地。此次交易使万科得以参与南都在江浙沪三地总计超过20处的地产项目的开发。最后，合作方在当地市场的关系网络也是此次并购的一大收益。通过进入被并购公司管理层，直接利用合作方在当地市场成熟的关系网络，万科可以大大缩短新市场项目前期工作流程。在快速发展的市场中抢占先机，扩大市场分额。比起从零开始打进一个陌生的市场的传统做法，并购合作方式的优势显而易见。并购南都集团是自05年期间央行紧缩房贷，严控土地供应之后，国内房地产行业加速资源整合的一个显著标志。而如今宏观环境与当时十分相像，万科稳健的财务水平、充裕的现金、低负债率和良好的销售回款将持续助推公司抓住并购机遇，实现逆市扩张，加速行业整合。三、产品品牌——万科精细化打造精致产品和金牌形象万科1988年进入房地产开发领域，经过二十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品位、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。四、客户服务——细分市场，以客户为中心做服务升级世界上一流的企业全部将客户放在第一位，研究客户需求，进行客户细分是企业成功的惟一选择。在变化莫测的房地产市场上，惟一不变的是把握客户的需求。房地产企业进行客户细分的目的就是了解客户需求，精准设计出不同的产品，以最大限度满足不同客户的需求，抢占市场份额。五、住宅产业化——标准化生产，引领低碳建筑“像造汽车一样建房子”，一直是王石和万科最大的梦想。万科敏锐地把握了住宅产业化的趋势，在学习国外先进经验的基础上，基于我国房地产行业的实际情况，创造性地开拓了一条我国住宅产业化发展路径，成为我国房地产行业住宅产业化的奠基者。（二）中海——精耕细作以稳制胜的地产隐形航母企业素描：企业名称：中国海外发展有限公司成立时间：1979年企业性质：国有控股的综合性大型企业集团，主营业务为房地产。企业概况：中海于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河。发展业绩：中海坚持“诚信、务实、创新、求精”的核心价值观，并将其渗透进企业运营的各个环节，在“诚信卓越精品永恒”的品牌主张下，创造出一个个匠心独运、品质优异的精品，为城市建设、社会可持续发展，建立和谐社会做出切实行动。公司连续七年蝉联中国蓝筹地产榜首企业，连续七次荣获中国房地产行业领导品牌，多次获得中国房地产百强企业综合实力TOP10第一名，先后荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最佳品牌20强”、“中国25大典范品牌企业”、“影响中国生活方式十大品牌”、“中国最具社会责任房地产企业G20”等荣誉。模式研究：一、团队管理——以清晰架构确保企业顺利运营中国海外把高素质人才队伍作为公司的立足之本，并建立了用事业吸引人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团的发展统一起来，建设富有中海文化特色的学习型企业。二、稳健扩充地产帝国战略版图中海的营业收入与万科几近持平，但净利润却高出万科超过50%，这得益于中海极其稳健的管控水平。因为稳健，才得于常青。三十多年的专业房地产生涯，这在中国的房地产企业中非常罕有。三十多年来，中海的品牌价值在无声无形中一路上扬，这种价值的体现，大至城市面貌的转变，小至中海业主的居家品质，在中海布局的各大城市以加速度稳健前行。1、潮起长三角上海作为长江三角洲的龙头，拥有内地最高的房地产利润，上海市场体量基本上相当于北京、广州、深圳三个城市的总和。2、风涌渤海湾北京是中国政治、经济、文化中心，也是中海地产最早进军内地地产的主力城市之一。3、布局二线城市中海地产挺进长春、沈阳、大连、西安，加上早期进入的成都，完成了对东北、西北、西南门户的完全进胜。4、内地市场，布局形成目前中海在西南的成都、东北的长春、沈阳和西北的西安也形成了点状布局，再加上港澳市场，全国性战略布局已形成。三、坚定精品开发的产品策略中海认为住宅作为耐用消费品，其生命周期长，对