卓越绩效评价准则实施指南

GB/T19580《卓越绩效评价准则》GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》龚晓明2004年12月深圳培训龚晓明[e-mail]高级工程师，厦门ABB开关有限公司质量顾问，中国质协学术教育委员会委员，全国质量管理奖评审员，全国卓越绩效模式评估师/咨询师培训导师，全国六西格玛推进委员会专家委员，GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》主要起草人，中国质协六西格玛黑带注册考试指定辅导教材《六西格玛管理》编委和编写人之一。先后长期在大型国有企业、知名合资企业从事质量管理工作，在ISO9000、ISO14001、GB/T28001、QS9000、TQM及六西格玛等方面有较高的理论造诣和丰富的实践经验，多年致力于质量管理前沿课题的研究和实践。从1997年开始，在企业具体组织了卓越绩效模式的导入、评价、改进和质量管理奖的申报，所在企业率先成功地完成了以卓越绩效模式为框架的TQM体系整合，获得了2002年全国质量管理奖。一、标准内容的系统理解与释义二、卓越绩效评价方法三、如何成功地导入卓越绩效模式内容提要一、标准内容的系统理解与释疑1“领导”类目2“战略”类目3“顾客与市场”类目4“人力资源”5“过程管理”类目6“测量、分析与改进”类目7“结果”类目8“过程”类目与“结果”类目的关系9从使命、愿景、战略到关键绩效指标10绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带11评分项之间的关系社会责任组织的领导组织绩效的评审评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施评价、改进高层领导系统的有效性确定评审关键绩效和能力的方法组织的治理高层领导的作用确定、展开和沟通组织的方向和价值观创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境确保诚信经营重点公益支持履行公共责任（环境保护、安全等）利益相关方的期望1、标准内容的系统理解与释疑－“领导”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度高层领导的重要职能：领航与引导如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。“领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。“引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心使命－指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。4.1领导典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》核心价值观质量质量是我们的事业，是我们的追求；我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。诚信诚实守信是我们待人处世的信条；我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。人本人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上；招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才；为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现；关心员工，使员工待遇与协会同步发展。使命我们是中国质量事业的推进者－先进质量理念、理论、方法和技术的传播者－全国质协系统和各种质量推进活动的组织者－提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者愿景成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者序号指标类别指标名称单位1销售收入万元2利润总额万元3税收总额万元4顾客满意度%5市场占有率%6高端市场占有率%7品牌价值万元8铝型材产量吨9综合成品率%10准时交付率%11库存水平%12教育培训投入万元14员工收入增长率%15税收总额万元16出口创汇万美元内部过程绩效学习与成长绩效社会绩效财务绩效顾客与市场绩效某公司关键绩效指标测量系统区分改进的优先次序基于三大要素——影响、紧急程度、趋势影响此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？-没有影响-仅在一个方面由主要影响-在许多方面都有重要影响紧急程度我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？-几年之内完成即可-可以明年解决-必须立即解决趋势在已确定的领域，绩效是在变坏、稳定还是变好？-绩效正在上升-绩效持平-绩效持续下降360度评价在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。传统的员工绩效评价都是由直接主管进行的自上而下的评价，而360度评价除此之外，还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多和更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。1．针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。2．针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。3．针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。4.1领导第一阶段努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。第二阶段管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展的四阶段模型第三阶段将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。第四阶段管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。管理成熟的过程某铝业公司2004年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室――4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元战略制定战略部署制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统绩效预测：自己的和对手的•明确战略制定过程•收集内外部关键因素，确定战略目标适时进行战略调整发展方向2、标准内容的系统理解与释疑－“战略”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度S（优势）W（劣势）l设备先进l产品技术含量高、档次高l有集团产品战略优势的支持l规模较大实力、成本优势明显l国内营销网络健全l品牌知名度高l产品生命周期短l海外市场营销能力较弱l本地供应商及设备不足l分包方管理水平较差l专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）l中国经济持续增长l丰富的人力资源l强大的中国产品市场l快速发展的本土化供应l行业产品发展速度快l新的国外竞争者抢占市场l原材料资源紧缺l国家取消出口税收政策l与本地文化不太融合l竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)测量和改进顾客满意顾客和市场的了解•确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的•了解需求、期望和偏好•当前/过去的顾客信息的应用3、标准内容相互关系的系统理解－“顾客与市场”类目强化顾客关系与顾客建立密切的关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营跟踪产品和服务质量对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应质量特性充分不充分不满足一元的质量当然的质量有魅力的质量满足客户满意客户不满机会改进5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型4.3顾客与市场满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度利润•顾客保留或重复购买率•顾客保留＋推荐•钱包份额•顾客未来的购买和推荐意愿眼里只有你？忠诚度测评方法顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定顾客忠诚CustomerLoyalty顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。顾客忠诚度的“纯度”＝表现的忠诚－“1－4”1.垄断性忠诚－－装固定电话、航空油料2.习惯性忠诚－－没时间，随便买3.刺激性忠诚－－VIP卡4.更换成本高的忠诚－－财务软件、没有爱情的婚姻5.信赖性忠诚－－Fans－－效忠、奉献、真爱效忠度顾客关系管理系统（CRM）界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客满意度/忠诚度测评关键顾客管理（KAM）4.3顾客与市场4、标准内容的系统理解与释疑－“人力资源”获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标有效的工作系统•设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化•听取和采纳各种意见•跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效工作环境•职业健康安全•群众性质量管理活动对员工的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进员工能力需求与招聘对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应传统的组织结构类型及其优缺点类型简单结构职能型结构事业部型结构定义低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务优点快速、灵活、维持成本低、责任明确专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置强调结果－事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点对成长后的组织不适用，且过于依赖个人风险较大职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的