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培训内容提要一、卓越绩效模式概述二、《卓越绩效评价准则》国家标准内容讲解三、卓越绩效评价系统简介四、如何成功地导入卓越绩效模式美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（SixSigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。开头语：应对二十一世纪质量的管理方法“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！卓越绩效模式1001000六西格玛1西格玛6西格玛18西格玛……西格玛500专业技术经营管理质量管理质量技术质量系统质量概念质量工程六西格玛ISO9001卓越绩效模式文化战略质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观(大质量)微观(大质量)两个高端质量方法的整合推进?一、卓越绩效模式概述1、ISO9000、TQM与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量管理奖3、卓越绩效模式核心价值观和框架1ISO9000、TQM与卓越绩效模式1.1质量概念的演进1.2质量管理发展的三大历史阶段1.3质量管理发展的四重境界1.4五大利益相关方1.5现代TQM：卓越绩效模式1.6世界三大质量奖您理解的质量/品質？符合性与适用性狭义质量与广义质量ISO9000:2000质量定义：一组固有特性满足要求的程度•产品•过程•人•体系•明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望•可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等1.1质量概念的演进•机械/物理/化学的•功能的•感官的•行为的•时间的•----质量：价值、生命和灵魂理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念产品和服务质量：性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程/工作质量：过程合格率/周期时间/成本/环保/安全体系质量：ISO9000/TQM/经营质量QqqqqQ综合质量（Q.C.D.E.S)•质量检验阶段1900-特点：专职检验代表人物：泰勒QualityInspectionStagefulltimeinspectionF.W.Taylor•统计质量控制阶段1930-特点：事前预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlStagePreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig•全面质量管理阶段1960-特点：全员、全面、全过程和多样化的方法代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨TotalQualityManagementStagetotalemployee,totalquality,totalprocessanddiversificationofmethodA.V.Feigenbaum,Juran,Demingetc.1.2质量管理发展的三大历史阶段统计质量控制（SQC）质量检验qualityinspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛（SIXSIGMA）管理体系整合与改进方法整合IntegrationofManagementSystemsandIntegrationofImprovementApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展点：质量检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展体：TQM－大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能质量管理发展轨迹IQCFQCPQC设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量股东顾客供应商员工社会质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%－50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越1.3质量管理发展的四重境界卓越绩效模式与ISO9000的关系1、与ISO9001的关系简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。2、与ISO9004的关系尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。过程管理在ISO9001与PEM中的区别行政的力量与市场的力量社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4五大利益相关方和谐共赢链Q生活质量理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！第一阶段努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。第二阶段管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展的四阶段模型第三阶段将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。第四阶段管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。管理成熟的过程•《质量经营》（久米均1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理•菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。•ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。•《朱兰质量手册》p398（戈弗雷）:是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。1.5现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式发展中、开放式和集成化的定义现代TQM：卓越绩效模式的实质•《朱兰质量手册》p1205（朱兰）:在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。卓越绩效模式－－是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)。•一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于•构建组织的TQM；•测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。管理框架诊断测量仪卓越绩效模式的主要作用思考：TQM=T-QMTQ-M美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业1.6世界三大质量奖欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动4测量、分析与知识管理90分2战略策划85分3以顾客与市场为中心85分6过程管理85分7经营结果450分组织概述环境，关系与挑战5以人为本85分1领导120分领导作用三角经营结果三角#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式欧洲质量奖模式（TheEFQMExcellenceModel)领导（10%）人员（9%)方针和战略（8%)合作伙伴和资源（9%)过程（14%）人员结果（9%)顾客结果（20%)社会结果（6%)主要绩效结果（15%）手段结果创新和学习最早的卓越绩效模式－日本戴明奖模式1.最高经营者的领导能力、规划、战略2.TQM的管理系统3.质量保证系统4.各项经营要素管理体系5.人才培养6.信息的活用7.TQM的观点、价值观8.科学的方法－统计技术9.组织能力10.对实现企业目的的贡献战败的日本请来了美国的“军师”20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场80年代初期美国的“警醒”与质量革命：重新导入TQM美国国家质量奖的立法：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》二次大战后的日本与美国2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量管理奖2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2美国波多里奇国家质量奖的运作2.3美国波多里奇国家质量奖的成就2.4全国质量管理奖的历史和目的2.5全国质量管理奖的运作框图2.6全国质量管理奖获奖企业波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景立法目的：提高质量和生产率1.获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。2.奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。3.建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。4.为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。不只是为了获奖运作方式：由美国商业部技术下的机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。运作阶段：1.独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告；2.合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；3.现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的