搜索
绩效管理绩效主义使得索尼公司“激情团队”消失…团队精神消失…挑战精神消失…员工自豪感消失…索尼公司从创新先锋沦为落伍者……——日本索尼公司天外伺郎绩效管理像“魔”绩效管理像“神”“通过绩效管理要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界！”——惠普公司“企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”——摩托罗拉公司“在没有上绩效管理系统之前，企业内的团队氛围很好，大家对分配上有一些个别的怨言，但是总体上比较可控，企业业绩也不错。但一上绩效管理系统，每个人都定了考核指标，大家都开始自扫门前雪，团队协作已很难看到了，需要管理者从中协调的事情多了。大家开始死盯着考核指标，对考核指标的怨言也开始增多，最后演化成对上级和企业的不信任与‘攻击’，认为是企业或者是上级要整自己……还不如不上绩效管理系统！”——某企业总经理绩效管理是“神”，还是“魔”？绩效管理到底出了什么问题？员工为什么不喜欢绩效考核？绩效管理十大问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有发挥协同作用；问题三：企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动问题六：绩效管理指标没有重点问题七：过分突出业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引问题九：绩效管理成为奖金细分的手段问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，绩效管理成为单纯的绩效考核●员工不喜欢绩效考核的原因根本原因：过分地把员工绩效改善和能力提升依赖于奖惩制度由此带来的消极影响：员工改善绩效的动力来源于利益驱使和对惩罚的惧怕过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任过分依赖既成绩效的评估而忽略了对过程的控制管理者警察的角色，导致与员工之间的对立冲突产生对业绩优秀者的抵触情绪第一节全面认识绩效管理（一）绩效:结果+行为=绩效指员工围绕职位的应负责任所达到阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。绩效的层次：一、什么是绩效管理部门或团队绩效个人绩效组织绩效你是如何理解三层次绩效之间关系的？影响员工绩效的因素有哪些？员工不知道，为什么该做这项工作员工不知道，如何做这项工作员工不知道，自己该做什么工作员工觉得，你的做法行不通员工觉得，自己的做法比较好员工觉得，其他事情更重要员工觉得，自己正照着你的指示在做事员工没有做该做的事，却得到奖励员工做了该做的事，却受到惩罚员工觉得，做对事反而会招来负面后果即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的任何障碍员工受限于个人能力，无法有良好表现员工的个人问题没有员工能办得到调查资料：员工绩效不佳的16种原因影响你工作绩效的因素又有哪些呢？具体谈谈。影响员工绩效的因素个人因素(individual)态度能力性格工作因素(task)工作方法任务本身工作环境组织因素(organization)群体压力激励组织文化考评员工绩效P=f(I,O,T)（二）绩效管理传统绩效评估的不足：◆过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度◆过分重视对绩效结果的评估而忽略了对工作过程的控制◆缺乏必要的反馈系统◆注重评估的形式，不注重评估的价值……绩效管理内涵：指员工与管理者之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理目的：提高员工的能力与素质，改进与提高企业的绩效水平绩效管理的PDCA循环过程绩效计划（Plan）●目标设立●目标分解●指标设计绩效实施与辅导（Do）●记录绩效●指导辅助绩效评估（Check）●监督执行●评估绩效绩效反馈与改进（Adjust）●绩效面谈●改进计划公司经营目标部门经营目标个人目标个人绩效计划主管对员工持续沟通、辅导年末绩效评估评估结果应用调整:薪酬、晋升、流动发展：培训、职业计划绩效管理系统与循环绩效改进与提高组织战略、经营需求岗位技能要求招聘程序人员配置职位分析职位评估绩效管理培训开发薪酬管理绩效管理在人力资源管理系统中的地位绩效管理绩效考核一个完整的辅导过程管理过程中的局部环节和手段贯穿于日常工作，循环往复进行只出现在特定时期侧重于沟通和绩效提高侧重于判断、比较注重员工素质能力的全面提升注重员工的考核成绩事前的沟通与承诺事后的评价（三）绩效管理与绩效考核的区别（四）绩效管理中的角色分工谁是绩效管理的真正实施者？？部门经理应该扮演角色标准制订者辅导者记录者评估者建议者你如何理解部门经理扮演的这些角色？其他人在绩效管理中的责任绩效管理中高层管理者的责任■确立并沟通公司愿景和战略■倡导并沟通公司文化及价值观■确定绩效管理的总体原则■让员工知道绩效管理对个人和组织的意义■在执行绩效管理系统时率先垂范■协调各方面在绩效管理中的关系绩效管理中人力资源部的责任■开发绩效管理系统■提供系统实施的技术培训■帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题■监督和评估绩效管理的实施情况并不断改进系统■将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来绩效管理中员工的责任■理解自己应该为组织作出怎样的贡献■了解组织对自己的期望■认识到自己走应该在多大程度上满足这些期望■不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织的发展■制订与部门和公司相符合的工作目标和计划■主动从主管、同事处寻求绩效反馈二、绩效管理的风险可能使战略积重难返可能导致核心人才流失可能引发内部冲突可能会由于分工合作混乱导致效率低下可能引发某些法律和道德风险三、绩效管理的难点1.考核对象：个体还是团队？2.考核指标：定性还是定量？3.考核系统：统一还是分散？4.考核实施：强制执行还是自主选择？裁判与教练的困境与报酬挂钩的困境评估的困境技术选择的困境第二节绩效考核方法一、绩效考核方法的基本类型特征导向型行为导向型结果导向型组织关注员工哪些方面？期望员工怎么做？1、特征导向型：典型实例－1:根据下述特征对员工进行评级：1、对公司的忠诚很低低平均高很高2、沟通能力很低低平均高很高3、合作精神很低低平均高很高【思考】特征导向型有哪些特点和优缺点？2、行为导向型典型实例－2：根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1＝从来没有2＝极少3＝有时4＝经常5＝几乎总是（）1、以愉悦和友好的方式欢迎顾客（）2、没有能力向顾客解释产品的技术问题（）3、正确填写收费卡片【讨论】行为导向型有何特点、优缺点？3、结果导向型典型实例－3：根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息1、本月生产的产量数目2、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目3、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目4、本月中的缺勤天数【讨论】结果导向型有何特点、优缺点？二、绩效考核的方法类型方法基于员工特征的图评价尺度法排序法强制分布法评语法基于员工行为的关键事件法行为观察法行为锚定评分法基于员工工作结果的目标管理法混合型评价方法KPI考核法平衡计分卡典型方法之一：图尺度评价法图尺度评价法(graphicratingscales)：通常是对工作绩效的表现进行多纬度分解，并对各纬度划分等级，通过设置的评价尺度来实现量化考评。它是应用最广泛的一种考评方法！！示例一：行政秘书的图尺度评价表1、打字速度：以每分钟60个单词的速度按照适当的格式将来自下面的指令打印成文件：口头指示、手写笔记、会议纪要、通知和会议安排等。权重：20％评价等级：ABCDE评语2、接待：当面或电话核定已签订的合同，热心的帮助来电话者和来访者；回答打进来的电话；接待来访者等。权重：30％评价等级：ABCDE评语3、计划安排：对日常工作进行有效管理；为组织领导者或管理者约见见面人员；为出差者安排旅程事宜等。权重：25％评价等级：ABCDE评语4、文件与资料管理：创建并维护一个合适的文件管理系统；妥善、适当管理各类文件；随时查找出相关文件等。权重：15％评价等级：ABCDE评语5、办公室一般服务：以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行办公室管理职责，如接收、发送电子邮件等。权重：10％评价等级：ABCDE评语示例二：销售人员绩效指标（部分）及评估标准要素目标指标标尺得分等级工作态度品德素养责任心A.对企业销售状况漠不关心1－２分较差B.涉及个人利益时会关心公司状况３－５分一般C.对分配下来的销售任务被动完成６－８分良好D.对企业产品的销售积极参与，与公司共命运９－１０分优秀图尺度评价表格设计的基本步骤1、选定考评纬度2、赋予各纬度权重3、确定量表的尺度4、确定评价等级的意义典型方法之二：关键绩效指标考核法关键绩效指标考核法（KPI）通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考评的方法。它的理论依据是什么？关键绩效指标用来衡量岗位工作业绩表现的量化指标特点价值基于对公司战略目标的分解关键性：是对关键重点经营行为的反应，而不是对全过程行为的反应可操作性：是对绩效构成中可控部分的衡量能有力推动公司战略的执行使高层清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动●确立KPI指标应把握的要点体现企业的发展战略与成功的关键要点强调市场标准与最终成果责任应该可以测量和控制在责任明确的基础上，强调各部门连带责任主线明确，重点突出，简洁实用业绩指标必须和员工的工作紧密相连建立KPI指标体系的基本流程1、确立KPI指标2、设定权重、评价标准3、审核KPI企业级KPI部门级KPI个人级KPI◆关键绩效指标是否可测？◆指标总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？◆是否从客户的角度来界定指标？◆是否留有超越标准的空间？KPI提取的具体步骤一、战略目标分解●明确企业战略目标●确定企业关键成功要素考虑三方面：1.导致过去成功或不成功的最主要因素是什么2.上述因素中，哪些因素依然对企业成功起关键作用？3.企业要成功迎接未来的挑战，必须做到的最关键事情是什么？二、对企业的成功要素进行分解，形成KPI要素三、对KPI要素进一步分解，形成企业级的KPI公司战略关键成功要素KPI要素企业级KPI重新成为该地区的行业市场领先者市场领先市场竞争力当期接待团次当期营业收入创新能力市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率客户服务客户满意度客户对品牌的认知度每团次客户投诉数量对客户要求的反映能力利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率人员素质人员骨干人才离职率员工大本学历比例文化员工满意度例：某公司企业级KPIKPI提取的具体步骤（续）四、将企业级KPI进一步分解细化为部门级的KPI五、部门级的KPI分解为员工级的KPI企业级KPI部门级KPI市场部部门职责………………客户对品牌的认知度产品优先购买率每团次客户投诉量顾客重复购买率内、外部客户满意度…………对客户要求的反映能力投诉处理及时率投诉处理有效率…………例：某公司市场部部门级KPI分解时应该考虑哪些因素？企业级KPI研发部计划部采购部生产部品质部生产技术部销售部人力资源部行政部售后服务部财务部应收账款周转率ⅤⅤ产成品周转率ⅤⅤ新产品销售收入比重Ⅴ成本费用达成率ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤ部分企业级KPI分解矩阵表举例部门成功产品优化设计效果市场产品设计效果产品工艺效果成本控制部门管理效果产品设计及时率产品设计质量●KPI指标提取常用方法—鱼骨图法部门制度建设计划完成率优化设计计划完成率新产品利润贡献率技术支持质量技术支持满意度工艺改进计划完成率工艺校核准确性标准工时降低率成本降低率◆某企业技术部KPI指标体系●KPI考核的误区盲目追求KPI对具体原则理解偏差带来的指标过分细化对“可实现”原则理解偏差带来的指标“中庸”问题KPI指标过少典型方法之三：平衡计分卡平衡计分卡（BalancedScoreCard,BSC):是由卡普兰和诺顿开发出来的一种战略管理工具，它主要从财