员工绩效考评(2)

员工绩效考评(2)一、绩效考评的实施1、绩效考评者的理想条件了解被考评者的职务性质、工作内容、工作要求、考绩标准与公司有关政策熟悉被考评者的工作表现考评时能公正客观360度绩效考评直接上级被考评人公众下属间接上级客户供应商同事外聘专家是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。不同人担任评估者的利弊：上司利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求不同人担任评估者的利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善不同人担任评估者的利弊：外人利：•受到评估者的欢迎（减轻工作负担）•评估标准不一致•适用于评估专业人员或强调评估之客观性时•如：客户弊：•变相鼓励管理人员逃避责任•上司无法具体有效地帮助下属改善绩效•费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料绩效考评的类型上级考评60－70％同级考评10％自我考评10％外人考评下级考评10％360度考评的优点1.360度考评具有全方位、多角度的特点。2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4.360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。5.360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7.促进员工个人的发展360度考评的缺点1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3.360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。案例分析1李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。1、该部门在考评中存在哪些问题？3、请你帮助李某为其员工做一次年终考评2、考绩时间3、考绩的信度和效度信度—考绩的一致性和稳定性效度—考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度影响考绩的因素：（1）考评者的判断（2）与被考评者的关系（3）考绩标准与方法（4）组织条件4、绩效考核反馈正面反馈正面反馈（表扬）的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属哪方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响负面反馈负面反馈（批评）的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是作出判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出改进建议及这种建议的好处“王强，你可真懒，上班总迟到，你这是什么工作态度呀。”反馈要具体批评：表扬：“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”反馈要着眼于积极的方面批评：批评：“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”（提醒员工）履行职责的注意事项善于使用计划表来管理时间和精力不要总埋头拉车，要学会抬头看路定期总结工作，随时检查自己的工作重点是否有偏离？发生重大变化，务必提前向上级申请调整目标任务书（任务/标准/权重）计划赶不上变化，所以需要随时与上级同步5、考绩面谈只对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上年；谈具体，避一般不仅找出缺陷，更要诊断出原因保持双向沟通落实行动计划（给经理的）面谈建议步骤STEP1.营造一个和谐的面谈气氛STEP2.说明本次面谈的目的、步骤和时间STEP3.根据每项工作目标，评价考核完成的情况STEP4.帮助下属分析成功和失败的原因STEP5.指出工作表现上的强项和有待改进的方面STEP6.共同探讨并制定出改进的方案STEP7.双方签字确认面谈的结果员工通过面谈想得到什么？对业绩的准确评估（成绩要被肯定、失败要共同分析原因）对自身工作表现及能力的客观评价（个人价值的体现）指出不足之处并提供改进建议（不断进步）提供培训、实习等帮助员工职业发展的计划（个人发展）帮助制定下一步工作计划你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？哪些是员工的突出优点，你如何表扬？哪些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？面谈前准备（思想）面谈前准备（信息）阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况从下属的同事、下属、客户、供应商等搜集关于下属工作表现的情况对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该下属的表扬信，投诉信等提前通知员工面谈的时间、地点几种典型面谈情况的处理：对优秀的下级与前几次相比没有进步的下级绩效差的下级年龄大的工龄长的下级过分雄心勃勃的下级对沉默内向的下级对发火的下级5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲会谈的技能1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2、谈话要具体，多使用客观的资料3、关注员工的长处，不要直接指责员工。4、谈话不要绕弯子。应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了……”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。绩效面谈情景分析•情景1：•销售部王经理与销售员小张开展绩效面谈。小张进了王经理办公室，王经理象平常一样随意地挥挥手：“坐，坐下来”，然后开展绩效面谈，王经理一口气讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王经理想起来了：“小张，对绩效评估结果有没有意见，没意见将在绩效评估表上签字吧”。绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。•••情景2•生产部李经理找质检员老方进行绩效面谈。李经理很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说：“老方，我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀”，接着主要谈了今年以来的工作和老方的表现，并高度评价了老方的贡献，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。•情景3•研发部王经理与研发专员小刘开展绩效面谈，王经理准备利用这个机会好好整整小刘这个“刺头”员工。王经理说：“平时工作不努力，今后努力找工作，你现在到了自食苦果的时候了，经领导决定，你属于3%的比例。”结果可想而知，小刘指着王经理的鼻子大骂，王经理气得直拍桌子。练习与实践练习——“面谈”---绩效面谈---关于刘军考绩的角色扮演总经理张维的角色说明你刚才请了刘军来你办公室开会。刘军是公司的生产部经理。从许多方面来说，你承认刘军是一位理想的管理人员，他有节约意识，聪明能干，积极主动，为人诚恳。在刘军的领导下，产量稳步上升。此外，刘军也是你的私人朋友。你请刘军到你办公室讨论一个自去年以来一直困扰你的问题，那就是，尽管刘军有许多优点，但还有一个不容忽视的问题——生产科一些管理干部拒绝为刘军工作。没有一个生产部门的管理干部在公司里工作超过6个月。他们抱怨刘军独断专行，从不允许他们自己处理问题。刘军总是在监视他们，并明确告诉他们该怎么干，甚至最具体的事务也是如此。公司一个副总经理位置空缺，你想过要不要提升刘军。另一方面，你还有过一个不同的念头：为了公司，该不该让刘军走人。这个问题你已经同刘军谈过好几次了，你觉得你已经足够清楚地告知刘军提升取决于他是否能够培养一位继任者接替生产科长职位。最近，许多不错的年轻人离开了公司。你要决定要么刘军改变他的做法以遏止人才外流的趋势，要么让他辞职。（你在文件处理工作上稍微落后了一点，不知道刘军最近给你送来了一份报告。如果他提到，你就说还没有看到。）正在此时，刘军如约来到了你的办公室。生产部经理刘军的角色说明你刚才接到上司——公司总经理张维的电话，他要见你。在去他办公室的路上，你寻思他找你干什么。你想可能是两件事之一。一个可能是要提升你做副总经理，张维以前已经数次谈过这件事。如张维所言，如果你能在生产科长任上证明自己，副总经理就非你莫属。你当然记得他曾经暗示你理应得到提升。因为你们的产量创了记录，生产部门在你的领导下有效运转，你对自己的成绩感到自豪。另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事。你在那份报告中提出要招聘一些确实优秀的生产主管和工人，你提出：1.大幅增加工资以期招揽质更佳的人才。2.建立一项先进的人事测评项目，以便刷掉平庸的求职者。虽然你对自己在生产部门的成就感到自豪，但有一个问题困扰你，那就是中、低层管理人员素质太差。这些人当中有几个新近离职，但你宁愿让他们通通滚蛋。这些家伙大多让人感到沉闷，又不负责任，智商也太低了点。大部分不能胜任工作，没有一个可以提升。你总是为推进这些下属的工作而疲于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，你似乎还是得亲自检查两遍才能保证他们确实把工作做好了。就你看来，你已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万元了。张维是你的一位老朋友，你对你们之间的工作关系感到满意，想到这里，你踏进了总经理办公室。二、绩效考核新进展（一）目标管理（MB0）目标管理是以目标为中心的PDSF循环的管理过程。是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。（二）关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。它把个人的目标和公司的整个的成败联系起来。因此更具有长远意义。（SMART原则)（三）平衡记分卡（BSC）平衡记分卡从财务、