员工绩效评估

第六章员工绩效评估PerformanceAppraisal•一、绩效评估概述•二、绩效评估方法•三、绩效考核的程序•四、绩效评估项目与标准设计•五、绩效评估中的问题及对策1.确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用四、绩效评估的工作程序1、制定绩效评估计划。在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间、要求、考核办法的制定A．考核方式及地点的选择（集中、分散）B．确定考核的标准和方法（考核表格）C．确定评估对象与评估执行人员D．考核的奖惩与执行办法E．组织确定（一）准备阶段确立考核体系，制定考核计划怎么考核？评估表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管部门内公布评估成绩统计评估成绩收集评估表与面谈记录评估者上级主管审核评估者填写考核表评估者与被评估者进行绩效面谈员工填写评估表员工季度工作总结部门总经理进行绩效评估动员（会议或文件形式）绩效评估表与进度表的准备（1）谁来进行工作绩效评估•上司评估：由直接主管进行评价•同事评估：由同事们来进行评价•专家评估：由评价委员会进行评价•自我评价•下属评估：由下级进行评价•顾客评估360度评估*评估者对被评估者进行评估－听取被评估者的上司、同事、下属以及客户意见的基础上形成评估意见，采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等。谁来进行工作绩效评估•由直接主管进行评价主管人员对属员进行评价是大多数工作绩效评估的核心所在.也是企业实施和发展的必然方向.真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟通,这是绩效考核根本所在.•由同事们来进行评价同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成功,对提升的评价较为有利,但由于竞争和利益的驱动,也会造成评价结果的偏高或偏低.一般将同事们的评价作为主管人员了解的补充.谁来进行工作绩效评估•由评价委员会进行评价一般由主管和其他方面的领导组成,其评定结果比个人的评价更可信,更公正,更有效.有助于消除个人偏见.由于评价者来自不同层次会有不同的分歧.主要运用于对经理人员以上的考核.•自我评价由员工本人对照自己的绩效标准进行自我评估、填写述职表、写出自我评估小结。员工的自我评价通常与主管评价结合起来使用.大多数研究结果,员工的自我评价一般均高于主管和同事,在使用时应当慎重,最好的办法是让员工总结和叙述绩效的事实,不轻易使用个人自我评判等级,以免导致矛盾.谁来进行工作绩效评估•由下级进行评价让下属以不署名的方法参与对主管的评价,是自下而上的一种反馈,适合对企业管理风格的诊断.宜用于了解主管实际行为和信息,一般不作为整体评判的依据,更不宜依少数人的意见当作群众的意见.这种方法能解决员工关注什么?对问题如何分析?问题的原因?应当采取何种措施来解决.（3）以下人员不在考核范围之内；试用期内的员工（截止到绩效评估进行期限）；因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，每季度出勤不满两个月者。（2）具体的运用：具体评估人员的构成，由三种因素决定：被评估者的评估类型;评估的目的;评估指标和标准。选择绩效评估方法的原则：其产出成果可以进行有效测量的工作，采用以结果为导向的评估方法；评估者有机会有时间观察下属的需要评估的行为时，采用行为导向的评估方法；上述两种情况都存在，可以采用两类或其中某类评估方法；上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的评估方法。2、确定评估的方法3、确定各类人员绩效评估要素（指标）和标准体系由于员工绩效的多因性，为了保证绩效评估的工作质量，进行绩效评估要素（指标）和标准体系的设计。评估的指标应当具有代表性和典型性，数量要少而精，评估的标准要具体明确。销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划后勤/行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标员工目标及考核标准考核目标与标准体系员工承诺/个人业绩承诺PersonalBusinessCommitment（PBC）为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。EmployeeNameJobTitlePeriodManagerNameDepartmentDescriptionandPlannedResultWIN1.Achievepersonalbillableutilizationof65%,productiveutilizationof75%.2.Assist-proposalteamleaderasrequiredtodesignanddevelopsthedesignedpartofsolutioninproposals.3.Establishpersonalcreditabilityinprojectstoensureclientsatisfactionandtosecureadditionalengagement.EXECUTE1.Supportprojectmanagerinengagedprojectstoperformrequirementanalysis,solutiondesignanddevelopment,testingandimplementation:achievecustomersatisfactionofatleast84NSI,obtaincustomeracceptanceofallworkproductsdelivered,ensureon-timecompletionofalldesignedtasks,achieveprojectmanagerandteamsatisfaction.2.Develop±SDPtoattainup-to-dateknowledgeonbusinessantechnologytrendsanddirectionsrelatedtothedesignedservicelinearea.3.LearnandapplyWSDDMmethodologyinallprojectsengaged.TEAM1.2.3.4.PersonalBusinessCommitment（PBC）销售定额（SalesPlan）销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。工时定额（TimeRecordSystem）技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。个人技能成长计划IndividualSkillDevelopmentPlan为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。NameThroughDateSerialNo.Div.PresentPositionLocationDept.Thisformisforyoutodocumentthelistoflearningactivitiesyouneedtoaccomplishoverthenext6-18monthstodeveloptheskillsyourequiretosuccessfullycarryoutyourassignments.SkillistheabilityTODOsomething.Ittakestimeandpracticetoacquireskill.Eachlearningactivityhelpsdevelopaskill.Eachskillneededshouldrelatetoaparticularopportunity,projectorcareeraspiration,eithercurrent(next12months)orfuture(12-36months).Thiswillalsogiveyouandyourmanagementanindicationofthecostsassociatedwiththedevelopmentoftheseskills.FutureCareerAspirations/CurrentOpportunitiesorProjects(Listthe4or5mostcriticalopportunities/projectswhichrequireskilldevelopment/enhancementtocompletesuccessfully)CareerAspirationsTargetDate1234Opportunities/Projects1234SkillNeeded(Whatdoyouneedtolearnorimprove?)CurrentskillTargetSkillLevelTargetDate1234RESOURCEESTIMATELearningActivities(Class,On-the-jobpractice,Read,Getamentor,etc.)StatusorTargetDateTuitionDaysMaterials,T&L,etc.1234TotalprojectedcompanyinvestmentTuitionDollarsDaysOtherDollarsTheaboveplanismeanttoassistyouinsettinglearninggoalstoenhanceyourvaluetoyourself,yourcustomers,andthecompany.Thisplanisnotaguaranteeofinvestmentoracommitmentofapromotion,transferoranyotherspecificresults.YoursignatureDateReviewer’ssignatureDate2ndReviewer’ssignatureDateNote:SkillLevel2=Nodirectexperience-Canassistonlimitedbasis4=Repeatedexperience-Noassistanceneeded3=Doneatleastonce-Canexecutewithassistance5=Extensiveexperience-Cangiveexpertadvice-leadothersCOMMENTSIndividualSkillDevelopmentPlan4、对绩效评估的时间和频率要求上级主管与下属之间所形成的评估与被评估者的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地进行。一个员工应在多少时间内被考核一次。（1）绩效评估时间的确定：什么时候绩效评估行为会发生？增加工资；晋升或调动；试用期结束；绩效不佳；年度例行评价；裁员；培训需求分析。项目经理考核：项目经理任命阶段和结项阶段。（2）绩效评估的频率：如以定期提薪和奖金分配为目的的绩效评估总是根据奖金的发放周期定期进行的。用于员工晋升晋级的绩效评估，其绩效评估时间一般是在出现职位空缺或提升某类人员时，它属于不定期的绩效评估。负责考核的员工数量多、任务重时，可以考虑离散的形式；将员工的业绩考核工作分散到主管人员平时的工作中去.月度考核每月月底经理找下属逐个谈话对照年初设立的目标逐项检查对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。实例——目标管理年终考核主要是进行总结经理与员工回顾目标中所有的项目进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门