培训讲义：人力资源工作者如何推动组织的绩效管理

人力资源工作者如何推动组织的绩效管理人力资源部如何推动组织绩效管理？一项开放式调查（花了两年多时间，对5000余名职业经理人，其中80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）•调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。另一项针对数百名企业雇主的调查•调查结果显示，老板最大的困扰：第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？•这两项调查都显示：绩效管理非常之难！绩效管理究竟难在哪里？存在哪些问题？如何做才能获得成功？讲课提纲•第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析•第二讲绩效管理前的核心工作•第三讲绩效管理中的核心工作•第四讲绩效考核后的核心工作•第五讲构建绩效管理健康文化第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析中层管理人员考核要素与权重序号考核要项满分权重1政治思想素质102品德素质103专业能力与学识水平104事业心与责任105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5问题的提出及产生的关键要素分析（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）（二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）（三）绩效管理工具设计不科学（常见的五个关键地方不严谨）（四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任）（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱”1.什么是绩效管理？•绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。2.一个有效的绩效管理系统是什么样?•首先，要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。•其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。•最后，绩效管理应着眼于人力资源开发，使员工持续成长，绩效持续改善。2.一个有效的绩效管理系统是什么样?•员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。•企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升。•绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理。在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理－各层级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门在企业整体战略中的定位员工个人能力成长员工业绩的提高部门业绩能力的提高部门间配合与合作的水平提高企业整体业绩能力的提高企业战略实现部门业绩考核牵引部门周边绩效考核牵引个人业绩、态度能力考核牵引高层业绩考核牵引高层能力考核牵引个人能力考核牵引•尤其重要的是：进一步明确了企业、部门、项目之间的关系；•明确项目、部门的定位•甚至明确了岗位的定位整个绩效管理的完整过程示意：业绩合同指标分解业绩合同完成情况统计影响年度绩效工资业绩、态度能力评估应用优良合格差绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理体系的子系统；他表现为一个有序的，但是同时又是复杂和高效互动的管理过程。2.一个有效的绩效管理系统是什么样?•设定绩效管理的目标；•持续不断的沟通过程；•记录员工的绩效表现，形成管理文档；•绩效考评；•绩效管理体系的诊断和提高。3.PDCA在绩效管理中的运用4.走出误区一：绩效管理≠绩效考核•绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。•如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。5.走出误区二：绩效考核≠扣钱绩效考核（管理）的目的是什么？•绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。•绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。从员工层面理解，绩效管理也非常有意义•明白自己的绩效责任和角色定位目标（应该做什么，为什么做，结果是什么）•参与岗位绩效目标和计划的制定（组织的要求，必须达成的理由）•在完成责任的过程中，促使员工寻求上级的支持和资源（责权、费用、沟通协调、其他渠道等）•及时获得评价、沟通指导和认同（好不好，是否满意，是否偏离方向）•获取解释的机会（消除理解偏差，误解；解释原因）6.对绩效管理认识不清，谁的责任？•事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量（事先思考如何进行绩效管理？）•没有整体培训策划，培训没有先行（解决思想问题）•培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？（二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）典故：三只老鼠偷油喝三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动的；第三只老鼠说：“我因为听见门外有猫叫，怕了才抖的呀。”“哦，原来如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原来，它们都没有责任。这个典故使我们联想到了什么？•绩效管理中责任推卸•为什么会出现此现象？哪六大基础工作不可缺失？•制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。•科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责。•制定科学的工作（业务）流程和标准。•建立计划目标管理体系。•与绩效考核互动的薪酬体系。•全面财务预算体系。•核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？（三）绩效管理工具设计不科学1.常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制度和流程）•考核内容（包括量化指标的提炼）设计不科学比如，业绩、能力、行为指标如何设计？定量、定性指标根据什么设计？考核项所占权重不科学，如业绩、能力、行为等指标应各占多大权重？•考核标准设计不科学•考核责任主体设计不科学(由谁来考核？)•考核流程设计不科学•奖惩制度设计不科学(考核结果如何应用？)2.在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？（1）四种绩效管理现状：•一是制度健全，管理者成熟；•二是制度不健全，而管理者成熟；•三是制度不健全，管理者不成熟；•四是制度健全，管理者不成熟。（2）不同的现状，HR应采取何种应对措施？•在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩效管理工作重点是简化制度，适当放权；•在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效管理工作重点是建章建制、也可适当放权；•在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训（可请咨询公司协助）；•在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效管理重点在于推动绩效管理工作的执行。（3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具体工作是什么？•分析（企业发展阶段及现状，确定绩效模式）•沟通•调查•倾听•研究•调整•改进•培训3.在设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么?分解和设定绩效目标•沟通•调整•改进•辅导（四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任）[场景1]某日，S企业人力资源部经理张红，跟业务部经理沟通，在考核表上加些内容便于操作，在经张红百般解释之后，该经理扔下一句话：“这是你们人力资源部的事，我们只是配合。”……[场景2]一天，A集团最大子公司总经理王力见到集团公司人力资源总监，说，刘总监求求你了，我们工作忙死了，你们整天还老让我填表格，不按期交上去，就通报批评，下次要手下留情。……这两个场景让我们想到了什么？•绩效管理仅仅是人力资源部的事情吗？1.人力资源管理功能体系理论•发育企业人力资源管理体系的关键，是要把“人力资源管理”的压力，传递到各级管理责任者身上；从过去老板一个人承担责任，转向全体管理者承担责任，使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”，承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任。•本土企业及老板真正面临的挑战是，如何赋予各级管理者“承担责任的意愿和能力”。——中国人民大学商学院教授包政2.现代企业人力资源管理工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）人力资源管理工作由战术层次转向战略层次发展。每一个高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师。人力资源管理工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。每一个部门经理都应当成为一个出色的人力资源经理。人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的人力资源计划。1233.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？（1）企业最高领导者（带头人）的职责：□推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广□决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施□并给予有关部门足够支持3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？（2）人力资源部的职责：大的方面职责：□变革管理者的角色；□提供资源培训；分析技能差距；□控制评估进程；□将薪资与KPI挂钩；□制定个人发展计划；□制定内部沟通计划具体职责：•组织发动全员的绩效考核；•对各部门进行各项考核工作的培训与指导；•对各部门考核过程进行监督与检查；•收集汇总员工考核相关的数据资料；•汇总统计考核评分结果，并进行分析；•协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；•对季度、年度考核工作情况进行通报；•对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；•为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；•对绩效考核系统进行诊断，提出调整、改进方案（设计和改进绩效考核工具）。（3）直线经理的职责：1.分解和设定绩效目标2.确认绩效合同3.监督指导员工的工作4.评估员工工作表现5.提供绩效反馈核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？绩效考核中HR经理与直线经理的角色分工HR经理直线经理开发绩效考评系统设定绩效目标为评估者与被评者提供培训提供绩效反馈监督和评价、改进该系统运行填写评分参与制定员工职业发展规划对结果向HR提供反馈第二讲绩效管理前的核心工作一、什么是绩效管理前的准备工作？P阶段：进行绩效管理准备、计划及系统设计１.综合盘点•重新回顾公司经营管理指导方针，经营理念、发展战略、本考核期内经营管理计划、现有组织结构，各部门职能及各职位说明书；•分析公司发展阶段及现状，包括主要存在的主要问题•评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定以及其他管理制度等）的合理性；•调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；•分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。2.设计系统循环各个细节，并做到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。3.打好广大群众支持与推动的基础。统一认识，召开动员会及组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、各级管理者的职责、员工的权利与义务等）。4.分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合同（责任状），建立目标管理卡。二、绩效管理前的核心工作（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及岗位职责（二）建立计划目标管理体系（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系(四)设计科学的绩效管理工具(五)打好广大群众支持与推动的基础（六）绩效管理培训的策划与实施（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及职位职责。想把一个企业管好,必须把一个个职位管理好。岗位管理是一个复杂的体系,其中最基础的手段就是通过工作分析对岗位进行文字性的界定和说明,也就是我们通常所说的编写职位说明书。在其位谋其职職位的主要目的=行動+對象+成果1.职位职责≠职位说明书职位职责侧重于任职者在工作时应该承担的职责，并没有其行为或工作活动的结果,并不能全面反映职位的信息，但是职位说明书则全面反映了职位名称、