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建立有效的绩效管理体系你遇到过这样的问题吗？作为管理者，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？你心里冒出过这样的念头吗？不知道我做得怎样？别人（上级、同事、下级）到底怎么评价我？绩效考核到底有什么用？我怎么没看出来？绩效考核好像没什么意义？可能会与下属发生冲突？你思考了这样的问题吗？我们是否不清楚绩效管理与绩效考核之间的区别我们是否忘记了思想引导，观念先行我们是否忘记了维护考核的严肃性我们是否一味抱怨技术层面的作用太小我们是否经常担心量化指标太少，不敢行动我们是否把一些非考核的原因归结为考核绩效是什么绩效的含义适用对象适用企业阶段完成工作任务体力劳动者事务性工作人员例行性工作人员结果或产出高层管理者销售、售后服务人员工作可量化的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、创新行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则结果＋过程普遍适用各类人员做了什么＋能做什么知识工作者（如研发人员）绩效管理与绩效考核的区别绩效管理：通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的绩效（通常为利益与产出），并推动团队和个人做出有利于绩效达成的行为。绩效考核（又叫绩效评估）：管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价绩效管理的好处对组织而言1.绩效管理帮助组织建立战略规划，形成组织的共享愿景；2.绩效管理帮助组织通过设定目标，将战略规划具体化、可实施化；3.建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。绩效管理的好处对管理者而言1.绩效管理帮助上下级的关注点趋于一致；2.绩效管理帮助上下级之间建立沟通与信任；3.绩效管理帮助管理者有效实施管理艺术。对员工而言1.绩效管理帮助员工正确认识自我；2.绩效管理帮助员工营造良好的工作氛围；3.绩效管理帮助员工成长。注意！不管怎样，绩效管理只是一种工具！绩效管理体系的建立你必须清楚地把这样一些信息告诉你的下属：时间从什么时候到什么时候（即考核周期）地点通常是你的工作地点人物考核对象（即被考核者）是你；考核人（即考核主体）是谁？（我、他的同事、他的客户等等）绩效管理体系的建立事件哪些是我关注的内容或重点内容？（即考核指标）如何处理和解决1.我如何得到这些信息？通过什么途径？（沟通反馈）2.我如何评价这些信息？（考核标准）3.做得好怎么奖励？做得差怎么处罚？（考核标准）4.有困难如何寻求我的帮助？（沟通反馈）考核指标关注的重点小伙子人品不错着眼于在工作中表现出来的品质小伙子精明得很，前途无量着眼于在工作中表现出来的能力小伙子活干得漂亮着眼于在工作中的行为，或产出和贡献小伙子干活认真着眼于在工作中的态度任何考核都要以业绩为最重要的内容寻找关键绩效指标工作产出生产了什么产品向客户提供了什么支持指标1指标N……指标1……指标N是否与组织目标一致？是否在组织的价值链上创造了直接或间接的效益？客户关系示意图质量管理岗灌标单位管理者代表员工顾客各实体主任联络接洽宣传教育投诉处理做临时工作监督服务质量；帮助建立完善体系拟定内部质量审核年度计划；组织实施内部质量审核活动文件资料的收集、整理。正确描述考核指标结果优先尽量为某项活动的结果。最终结果难以确定时，尽量为过程中的关键行为。权重排序应考虑工作产出在工作目标中的“重要性”而不是“时间长短”。小窍门同一工作内容两人或多人完成时，1.是否只考核一人？2.是否考核标准不统一？3.是否奖罚不对等？我的考核指标中那些内容，1.是否已经将这些指标合理的分配给了下属？2.是否与我的考核重点一致？3.是否比我的奖罚力度过重或者过轻？小窍门如果我们实在找不出可以用数字来衡量的工作产出，那么谁可以评估工作结果的好坏？能否描述工作结果完成得好是什么状态？有哪些可以成为衡量的关键因素？把那些关键的制度、老当作耳边风的规矩也放进来吧！绩效标准的设置质、量、时间、成本影响度大时，奖励与惩罚力度应同时加大，反之，应同时减小；完成难度大时，奖励力度应大于惩罚力度，反之，应减小。一些常用的绩效标准样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）参与次数、时间百分比质量（部门的计划、任务等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的时间损耗正确无误的订单、项目比例员工流失的比率重复检测的百分比返工、故障等次数或时间百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数小窍门先确定基本标准，再考虑是否需要提高标准先确定奖惩标准，再考核奖罚是否对等评估确定的标准是否满足工作要求一般来说，确定的标准应略高于工作要求。标准是否合法比是否合理重要。过程中的沟通自我鉴定直接上级考核主管领导审核汇总上报互动沟通互动沟通考核反馈人力资源管理部门组织实施绩效管理的实用性准则越简单越好；文字工作越少越好；尽量减少不必要的程序；越节省时间越好；它需要最大限度的愉快；或者是尽量减少不愉快。它应满足员工和组织的需要；如大家都认为浪费时间，它就可能无效。哪些观点会影响绩效管理效果认为这是人力资源管理部门的事情；认为这是一项一劳永逸的事情；认为只需要动嘴不需要动手的事情；认为不需要技能就能做得很好的事情；认为这只是领导决策的事情，与员工无关；认为管理者的工作成果与下属的工作成果无关；认为不需要付出努力就能享受成果的事情。作为管理者，这些问题你是否已经解决？需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误。作为管理者，你是否为员工解决了这些问题？不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。绩效管理是什么绩效管理是团队间持续沟通的过程；该过程由员工和直接上级达成协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1.期望员工完成的实质性的工作职责；2.员工的工作对公司实现目标的影响；3.以明确条款说明“工作完成得好”的含义；4.员工和直接上级间如何共同完善和提高绩效；5.以什么标准来衡量工作绩效；6.指明影响绩效的障碍并排除它。绩效管理不是什么绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表、写文章的工作；绩效考核。谢谢！欢迎讨论！