基于平衡记分卡的绩效管理(XXXX3)

基于平衡记分卡的绩效管理LOGO胡彬2012年3月LOGOLOGO主要提纲战略绩效管理的关键平衡记分卡及其发展基于平衡记分卡绩效管理系统的构建平衡计分卡与绩效计划支持系统设计战略绩效管理LOGO一、战略绩效管理（一）绩效的概念及内涵•“绩效”是根据英文“performance”翻译而来，在英语中，该单词有“成绩”、“表现”的意思。传统“绩效”主要包含了三层意思：经济、效率与效果。也即所谓的“三E”(Economy、Efficiency和Effectiveness)。•经济是指以最低可能的成本供应与采购维持既定服务品质的公共服务。它关心的是投入的数量，而不关注其产出与服务品质。•效率是指投入与产出之比例。•效果指标通常包括服务的水准、活动的执行的结果与预期的差异。LOGO（二）战略绩效管理•战略性绩效管理是指对或单位长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。•战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统,并促使企业在计划、组织、实施、控制的管理循环中不断调整和改进以达到战略目标。LOGO•战略目标与绩效管理的联系•宏观与微观的关系•整体与局部的关系•目标与实施的关系LOGO•（三）国内基本医疗卫生服务绩效管理实践与发展•近年来，随着我医药卫生体制改革政策框架的逐步明确，各级政府在关注基层卫生机构经费保证机制建立的同时，也开始了对基层卫生机构如城市社区卫生服务机构和农村乡镇卫生院、村卫生室等开展绩效评价的尝试。LOGO•中英城市社区卫生服务与贫困救助(UHPP)项目对城市社区卫生服务机构进行了以评价医疗救助机制实施的效果为主要目的的绩效评价，建立了城市社区卫生服务机构评价体系。上海等地运用平衡记分卡对社区卫生服务机构进行绩效评价等。LOGO•卫生Ⅷ项目对贫困地区农村乡镇卫生院的绩效评价进行了有益的探索，开发了一套初级卫生保健机构绩效评价体系和相应的测量工具。该体系从服务效率、人均受益量、成本效果、功能实现、服务质量和发展潜力六个维度提出了75个三级指标。•广东、浙江、上海、江西等地均围绕农村卫生院的绩效评价，建立了相关的评价指标和工作机制，积累了一定的经验。LOGO•乡镇卫生院绩效评价，根据其目的可以分为三类•第一种是对管理的效果进行评价，了解政策措施对乡镇卫生院的运行产生的影响；•第二种是为了了解乡镇卫生院的基本情况，为资源配置提供参考依据；•第三种是为了满足内部管理需要，为了改革薪酬分配而进行的绩效评价。LOGO•由单一绩效评价向综合绩效管理发展。关注的视角由医院的资源利用和质量逐步转向关注病人需求和服务结果；由重视机构的经济效益逐步向重视机构的社会效益、病人满意度和员工满意度转变。•由定性评价向定量评价发展。我国的乡镇卫生院的绩效评价研究方法也由定性评价向定量评价转变，指标体系向简单化发展，指标数量由原来的大而全向少而精方向发展。如卫生院岗位量化计分考核和村医服务工分制等。LOGOLOGO二、战略管理的关键——执行力如何实现战略的精确制导——目标与责任如何提升战略执行的愿力——理想和积极性如何提高战略执行的能力——员工素质提升执行力的三关键要素LOGO目标与责任这是战略执行的一个首要问题。必须明确战略目标。将战略转化为行动。一是要将战略具体化。包括将发展战略转变为每一部门的具体工作计划，同时要有明确的财务预算保障。以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源配置。二是要建立责任机制。这种机制可以通过绩效变革来实现。LOGO执行愿力所谓愿力，实际上是如何让员工愿意做事，提高他们实现战略目标和自身目标的积极性与主动性，它是战略执行力第二个构成要素。员工在愿意与被动两个不同状态下，其执行效果肯定会有很大差异。因此，要实现战略的精确制导必须解决员工执行愿力的问题。LOGO解决执行愿力有两种方法一是将集体利益与个人利益挂钩。可以通过与战略绩效相衔接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决。因为个人收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，当这些利益与集体一致时，员工的积极性必然会被调动起来，从而产生执行的动力。二是企业文化的培育也是不容忽视的。企业文化不是挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同价值观与行为准则。特定条件下，它比物质激励更加有效。LOGO执行能力组织能力可以根据实现目标的需要，通过组织管理流程的优化与组织管理架构的重新设计来实现。个人能力可以通过加强单位人才队伍建设来提升。这里包括管理人员能力提升和业务技术人员能力的提升。随着事业的发展和社会的进步，许多单位的发展都面临人才队伍能力的提升。人才梯队建设和人力资源发展规划是提高执行能力的一个十分重要的，也是贯穿事业发展始终的主线。LOGO传统的绩效考核在平衡记分卡发明以前，几乎所有的企业都是采取单一的财务性指标进行考核。在医疗卫生机构中，大多数绩效考核都是与业务收入挂钩，按收入比例提成的分配方式。主要弊端在于：财务指标仅能衡量过去的经营活动结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导未来发展方向；财务指标成为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，急功近利，忽略长期发展基础的充实。不重视非财务指标的评估，致使竞争力下降。LOGO20世纪90年代后，质量管理被重视，很多质量认证在企业兴起，同时也在医疗机构兴起。一场场“质量认证抽风运动”在中国大地掀起。但仅靠质量和财务指标同样不能全面促进企业绩效的提升。追求质量认证的公司很快发现，它并不是包治百病的灵丹妙药。此后，一些公司开始强调以顾客为中心，构建以市场为核心的管理模式，建立客户关系管理体系；一些公司选择流程再造，提高管理效率；一些公司重点强调人力资源管理LOGOLOGO三、平衡记分卡及其发展什么是平衡记分卡在质疑和包容中发展基于平衡记分卡绩效管理的作用LOGO什么是平衡记分卡1990年，哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫.P.诺顿，在总结了十几家绩效管理处于领先地位公司的经验基础上，推出了平衡记分卡管理方法，并在全球得到广泛应用。平衡记分卡的基本模板是从财务、顾客、内部运营、学习和发展四个互为关联的维度来平衡定位与考核公司各个层次的绩效水平的。平衡记分卡使企业发展战略成为了管理的核心，它以一种简单、一致的方法，描述了企业的战略，并将其在公司各个层面展现出来。LOGO首先，通过战略地图对企业的总体战略进行描述，其次是通过平衡记分卡来对战略的各个部分进行更为详细的描述。从而使战略规划变得具有操作性。此外，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标、质量指标或其他指标的局限性，通过平衡记分卡向公司各管理层传达未来业绩的推动要素，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的作用来实现新的价值。LOGO•财务维度：反映运营成本，实现投入最小化和产出最大化的目标。关注投资者的需求。•顾客维度：反映外部利益相关者的需求，实现外部利益相关者的利益最大化。关注利益相关者的需求。•内部运营维度：反映内部运营的优势，促进内部运营和管理优化，提高内部运行的质量和效率。关注管理者对质量和效率的需求•学习发展维度：反映单位发展的潜在能力，为未来发展，实现战略目标奠定基础。关注员工的需求。•以上四个维度是相互关联，互为补充的，必须充分考虑四个方面的绩效，才能实现既定的战略目标。LOGO平衡记分卡四维度LOGO平衡计分卡的发展大致可分为萌芽、理论研究、应用推广三个时期萌芽期Analogdevice(ADI)公司早在1987年就进行了平衡计分卡的尝试。ADI每5年进行了一次战略方案调整，在制订战略方案的同时，检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的问题一样，“制订战略方案”被当在一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司日常生产经营中得以执行。LOGOADI公司绩效管理表1987年，ADI公司又开始了战略方案的调整。与以前不同的是，这次的战略方案制订，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制订的过程，还要更加注意战略实施。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大变化，他们摒弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制订战略的过程中，公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后在公司使命、价值观和愿景下，根据上利益利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了几个重点的战略主题。LOGO为了确保战略目标，特别是重点的3个战略主题目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP。在该项目进行了的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标、内部生产流程指标和新产品开发（革新）指标。卡普兰在参与该公司作业成本法的推进过程中发现了ADI的平衡记分卡，并将其理论化和文本化，推广到世界。LOGO理论研究时期卡普兰在发现了ADI公司的平衡计分卡后，与复兴全球战略集团总裁诺顿开始了平衡记分卡的理论研究。1990年，美国的复兴战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发。诺顿为项目经理，卡普兰为学术顾问，参加此次项目开发的有通用电气、杜邦、惠普12家著名的公司。项目小组在对ADI公司记分卡深入研究的基础上，将公司绩效考核扩展、深化，并命名为“平衡记分卡”，建立了平衡计分卡四个考核维度：财务、顾客、内部运营、学习发展。1992年初，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡记分卡——驱动绩效指标》的论文。很快受到企业界的关注。LOGO推广应用时期1993年，平衡记分卡延伸到企业战略管理系统后，平衡记分卡开始得到全球企业界的接受和认同，同时平衡计分卡还延伸到了非营利性的组织机构中。到1997年，美国500强企业已有60%实施了这一方法。1993年，美国政府通过了《政府绩效与结果法案》，目前，美国联邦政府各部门、大部分州政府都建立和实施了战略绩效管理。1996年和2001年分别出版了《平衡记分卡》和《战略中的组织》两部专著。此后，还出版了《战略地图》和《组织协同》两部著作。LOGO在包容和质疑中发展自平衡记分卡诞生以来，经历了与当今主流的几种战略绩效管理工具的理论交锋与融合，并得到了不断的发展。当今主流的战略绩效管理工具主要包括利益相关者理论、EVA理论、目标管理理论（MBO）、关键业绩指标法（KPI）等。LOGOLOGO平衡记分卡与利益相关者理论平衡记分卡与EVA平衡记分卡与目标管理平衡计分卡与KPILOGO平衡记分卡与利益相关者理论利益相关者学派认为，企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的团体或个人分享。这些团体或个人包括：出资者、债权人、员工、消费者、供应商、政府等，它强调利益相关者价值最大化近年来关于客户价值最大化和员工价值最大化的观点都属于利益相关者学派的延伸。LOGO利益相关者学派质疑平衡记分卡的理由是：无论现在还是将来，对于企业而言，能否获得长期生存繁荣的途径是考虑和满足所有重要利益相关者的需求。而平衡记分卡（BSC）仅仅关注到了两到三个利益相关者，仍然缺乏长期生存和繁荣的必要条件。因此，BSC不应存在放之四海皆准的所谓“四个维度”模板，四个维度不能完全、充分地描述、解释企业的战略。LOGO对于这种质疑，平衡计分卡的作者认为，其四个维度是在广泛的应用中被证明有效的，四个维度可以看成一个样板但这四个维度不是紧身衣，利益相关者的利益只要对单位战略成功是重要的就可以被纳入平衡计分卡。关注多个利益相关者的利益最大化，是管理的一种发展趋势。这种质疑从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。丢掉紧身衣的平衡计分卡不再局限于所谓的“四个维度，四个平衡”。LOGO平衡记分卡与EVAEVA（即经济增加值）是20世纪90年代末期的一种广泛传播的绩效评价方法。EVA的计算公式是在减除资本占用费用后，企业经营所产生的剩余价值。它充分考虑了带来企业利润的所有资金成本。