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3Sept.2008©NeusoftConfidential东软员工发展管理东软员工发展管理东软集团人力资源部2010年6月Copyright2008ByNeusoftGroup.Allrightsreserved3Sept.2008Confidential沟通目标•了解东软员工发展体系的构成；•理解东软员工发展的流程；•了解职位任职资格管理、绩效管理；•运用员工发展的过程和方法推动个人/组织绩效的进一步提升一、东软员工发展管理体系构成二、发展管理基础：职位体系&职业发展通道三、提升任职能力：职位任职资格管理四、提升业绩水平：绩效管理五、结果应用：激励和发展3Sept.2008Confidential员工发展管理的构成人员管理四大机制：牵引机制：企业文化，职位说明书，关键业绩指标，任职资格标准激励机制：职业发展/升迁，薪酬激励管理约束机制：业绩评价，任职资格评价竞争淘汰机制：无/低业绩人员淘汰牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力战略、企业文化业务流程、组织架构价值评价体系价值分配体系职位说明书职位评估关键业绩指标业绩评价任职资格标准任职资格评价员工能力管理职位管理业绩管理基本工资福利奖金长效激励员工发展体系薪酬激励管理TrainingMap继任计划员工发展管理职业发展3Sept.2008Confidential员工发展和激励模式目标挑战改善压力压力动力动力职权成长机会方向使命、原则、标准策略/目标职位体系&发展通道职位任职资格管理体系导师制/骨干员工/继任计划•PBC双赢目标承诺协议•QCDS的持续提升•挑战性的项目锻炼•承担挑战性的工作职责•对过程、技术、管理的持续改善要求职业成长方面：•职业机会•职权•培养投入经济利益方面：•工资/奖金/医疗保障•股权/红利•其它人事待遇职位体系绩效管理能力管理一、东软员工发展管理体系构成二、发展管理基础：职位体系&职业发展通道三、提升任职能力：职位任职资格管理四、提升业绩水平：绩效管理五、结果应用：激励和发展3Sept.2008Confidential通过对不同职位系列的职位梳理/优化来规范职位设置名称、内容定义职位设置因事设职原则最少职位数原则客户导向原则一般性原则规范化原则分工协作原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。职位名称及职责范围均应规范。对企业知识型劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。应该满足特定的内部和外部客户的需求。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。职位设置3Sept.2008Confidential•职位分析是职位体系管理的核心，核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题•输入：公司的价值链分析、与业务策略对应的组织结构、核心业务流程（Level0/Level1/Level2）•输出：职位说明书，任职资格，绩效要求（KPI）愿景和使命企业业务目标及关键领域业务策略主要绩效指标KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选能力模型职位评估与职级结构职位分析核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位任职资格评估人力资源管理范围▼▼▼▼职位分析3Sept.2008Confidential职位说明书3Sept.2008ConfidentialHumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential10根据对企业具有价值的要素，依据职位说明书，对每一职位逐项打分，从而确定职位的差别和相对价值。确认并定义用于衡量所有职位的要素评估基准职位--确认各基准职位的得分按得分划分级别，并得出职位序列图知识与技能、行动自由度、工作环境、解决问题/制定决策、沟通技能、影响与责任A、A+、B、B+、C、C+、D、D+、E、E+、F、F+、G知识与技能行动自由度工作环境影响/责任解决问题/制定决策沟通技能输入过程输出职位评估3Sept.2008Confidential3Sept.2008Confidential3Sept.2008Confidential3Sept.2008Confidential职业发展路线图3Sept.2008Confidential职业发展基本规律资深专家资深工程师架构师项目经理9年一、东软员工发展管理体系构成二、发展管理基础：职位体系&职业发展通道三、提升任职能力：职位任职资格管理四、提升业绩水平：绩效管理五、结果应用：激励和发展3Sept.2008Confidential任职者评价的两个基本维度：职位任职资格评价、绩效评价区别职位任职资格绩效评价基础职类的划分与行为标准评价指标与评价标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果---任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评估/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效职位任职资格职位任职资格促进长期绩效的改进绩效作为任职资格评估的参考项职位任职资格管理3Sept.2008Confidential职位任职资格评价理解初做者初做者初做者有经验者有经验者有经验者监督者监督者监督者业务骨干业务骨干业务骨干专家专家专家资深专家资深专家资深专家管理者管理者管理者领导者领导者领导者管理通道专业通道•萝卜：员工•“萝卜”的大小：员工的职业能力•任职资格评价：•衡量萝卜的大小•确定萝卜应该放在哪个坑•坑：通道上不同的职级•“坑”的大小：职位任职资格标准3Sept.2008Confidential职位任职资格管理过程业务分析能力列表职位列表能力词典职位描述职位任职资格标准（Mappingofcompetenciestojob）能力分析过程职位任职资格评估能力资源剖面图051015202530RegisterTargetPoordoc-StackRegisterallocationknowledgeumentationoffsetsparts员工能力信息库员工能力信息库员工能力信息库员工能力信息管理3Sept.2008Confidential能力分析过程•步骤1：分析业务，识别组织的职位列表（需求）•步骤2：定义能力框架•步骤3：分析业务，识别能力列表•步骤4：详细描述能力，并分层，形成能力词典•步骤5：能力和职位进行Mapping，形成职位任职资格标准•步骤6：职位任职资格评估，计算能力差距•步骤7：维护员工能力信息库，形成能力资源剖面图，进行组织能力分析•步骤8：修订职位列表、能力列表和职位任职资格标准3Sept.2008Confidential职位任职资格标准能力Competency行为Behavior贡献Contribution专业能力职位差异能力过程能力组织行为专业成果团队成长•能力–专业能力：员工执行工作任务应具备的知识和技能–职位差异能力：员工执行工作任务所应具备的潜力和综合素质•行为–过程能力：员工执行工作任务所体现出来的专业化和职业化行为；–组织行为：体现组织倡导的核心价值观和行为•贡献–专业成果一般包括：成果的重要性，专业难度（角色）、成果数量等–团队成长一般包括：开发课程、培养人才、知识库建设、问题解决（专业、管理）投入过程产出一般来说，可以考虑把工作经验作为职位任职资格的参考项。3Sept.2008Confidential职位任职资格能力框架从高绩效人员的视角来构建能力模型：•过程能力：在组织里按照特定过程或方法实践个人技能所表现出来的专业化和职业化的行为。•专业能力：指在具体专业领域里适用的专业知识、业务知识、技能等。•职位差异能力：是决定该职位上员工工作绩效的持久品质和特征，更有效地决定人们工作绩效的高低，它构成了绩效出众者和绩效平平者之间的差别。适用于组织某些特定的职位，这些能力对某些职位至关重要。3Sept.2008Confidential过程能力分类过程类别关键过程过程能力典型行为特征案例或指导或指南•项目管理类–项目策划：制定软件开发计划/制定配置管理计划/制定质量保证计划/制定测试计划–项目监控：跟踪软件开发过程/定量管理/原因分析/决策分析/项目总结–配置管理：配置管理–质量保证：质量保证•工程过程类–需求开发与管理：需求开发/需求理解–设计：系统设计/系统设计评审/概要设计/详细设计/概要和详细设计评审–编码和调试：编码–测试：单体测试/集成测试/系统测试–客户验收测试：客户验收测试•过程管理类–改善管理：改善建议管理/技术革新–组织数据性能分析：组织数据性能分析–质量体系管理：质量体系管理3Sept.2008Confidential过程能力层次定义•该过程活动出现非创新领域的重大关键失误事件；•在职业道德、行为规范方面有重大违规事件，造成比较消极的影响。表现极不合格0分•过程规范性、时间分配存在较多的需改进的地方；•被动执行，无大的差错，仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；•从事的活动难度、复杂度不大，属于例行情况；•进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大；表现有待改进1分•综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；•从工作覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；•从进度来看，进度把握较好，未出差错；•没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；•虽做得不错，但与期望值有一定的差距；表现合格2分•难度较大，但基本按时保质完成；•过程活动输出完全符合规定要求；•除达到2分的标准之外，必须要有一些关键表彰或奖励事件记录；或具备来自质量体系、过程改善体系等部门或客户好的评价和反馈；表现良好3分•形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例中；•工作难度较大，总是能提前或按时完成；•过程活动输出超出质量要求，符合规范、到位；•有部门/公司的关键表彰或奖励事件支撑；表现优秀4分评价判断标准层次定义评分3Sept.2008Confidential专业能力分类•业务领域知识–汽车音响–多媒体软件–汽车仪表–Application(EmbededOrientedTools)–高速印字机•软件开发类–架构设计–需求分析–分析与设计–软件开发方法学–通用嵌入式技术–开发语言–操作系统开发–数据库开发能力类别一级能力项二级能力项三级能力项能力描述•测试类–单元测试–测试设计–测试管理•外语类–日语–英语3Sept.2008Confidential专业能力层次定义起点起点基础层基础层工作层工作层高级层高级层专家层专家层能力获取途径能力获取途径有限的、概念性有限的、概念性的知识的知识无无自学培自学培训交流训交流在有协作的情况在有协作的情况下运作下运作项目实践项目实践自学自学培训培训交流交流独立运作的成功独立运作的成功行为行为项目实践项目实践带领和指导他人有带领和指导他人有效运作效运作项目实践项目实践自学自学培训培训交流交流项目实践项目实践给出专家级的意给出专家级的意见，领导他人成功见，领导他人成功运作运作能力体现为行为能力体现为行为具有全面的、广博的、领导他人成功运作的经验，有咨询、改进或创新的经验具有全面的知识和正确的评判能力，能够总结出有用的改进建议。可以给出专家级的意见，能够领导其他人成功运作，被其他人当作磋商者和领袖专家层4分具有有效的、深入的、带领他人运作的经验具有深入彻底的知识，可以带领其他人有效的运作高级层3分具有重复的、成功的经验和案例具有触类旁通的知识和信息，具有独立运作的能力，可以成功完成大多数任务工作层2分工作经验非常有限，在协助下可以在多种情景下应用，在例行情况下