管控模式-素材-房地产

Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传1房地产企业集团管控模式北大纵横管理咨询公司2008年5月第2页控制手段实施策略战略目标及定位使命战略规划从公司管理的角度看，管控模式是公司战略的延伸第3页那么，管控做什么内容呢？度的关系管控就是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡集权产生原因：组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情促进分权的因素：组织的规模活动的分散性不利于分权的因素：政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员第4页其次需要清楚上述途径在房地产价值链的各个业务环节如何使用A:项目决策B:规划设计•C1合约审算•C2物资采购•C3工程施工•D1销售管理•D2客户管理•D3售后服务•A1项目论证•A2投资决策•A3土地获取•A4前期手续•B1策划定位•B2方案设计•B3施工图纸•B4设计管理•E1物业移交•E2物业服务•E3物业经营•E4招商策划项目开发业务链第二层第一层C:建筑施工D:销售管理E:物业管理F:客户服务•F1投诉接待•F2投诉处理•F3俱乐部•C11成本预算•C12招投标•C13项目量算•C14变更量算•C15决算付款•C16成本控制•C17供应商•C21采购计划•C22设备选型•C23库存管理•C21计划分解•C22施工监理•C23竣工验收第5页以及需要清楚上述途径在房地产价值链的各个职能环节如何使用G:战略规划H:计划管理•I1市场活动•I2媒体广告•I3公共关系•I4宣传材料•J1资金管理•J2会计核算•J3审计监督•G1行业研究•G2战略制定•G3流程制度•H1公司计划•H2项目计划•H3预算管理•H4计划监督•K1行政管理•K2人力资源•K3法律事务•K4招商策划项目开发业务链第二层第一层I:市场营销J:财务管理K:行政人事L:信息管理•L1信息采集•L2统计分析•L3档案管理•L4信息系统•J11融资管理•J21资本运营•K21招聘培训•K22薪酬福利•K23绩效考核第6页核心竞争能力：利润项目策划土地获取成本控制施工管理销售管理规划设计人力资源融资能力研发能力•房地产开发企业的竞争优势主要体现在价值链的前几个环节•公司在成本控制和施工管理相对较弱，是公司的劣势•地产公司在区域开发上积累了一定的经验，但还没有形成强大的竞争优势地产价值链分析地产公司优势在市场化竞争中可能的利润贡献率各环节在价值链中的利润贡献率价值链中后端环节对利润的贡献率逐级递减越靠近价值链前端，风险越大，利润越高施工管理能力有待加强相对劣势外包具备一定策划优势政策的变化和区域外开发增加积累设计经验纵观房地产开发流程我们该加强什么？市场同质化使该环节逐步淡出第7页行业特点、公司现状也要求总部控制关键环节，防范风险项目公司能力尚不充分：除长沙外，其他项目公司都基本处于前期阶段，专业人才和业务能力都有明显欠缺，还需要借助总部的力量尚未形成成熟的项目管理模式：一旦放权过大，将可能存在较大的失控风险高风险性：房地产行业需要大量的资金投入，一旦在拿地、总体定位、总体设计等方面出现决策失误，将会给地产公司造成极大损失从业界经验来看，过于放权往往造成不良后果专业人才缺乏：目前房地产业核心环节的专业人才供给不足，有限的人才往往集中在公司总部房地产行业特点地产公司自身现状总部控制关键环节第8页组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(集团职能定位)三、管什么?(人权财权事权)四、管多少?(权责分工手册)第9页选择管控模式的“四项基本原则”1.战略导向原则:基于战略目标设计,自上而下(集团管控,下属公司执行)的设计—个企业到底应该采用什么样的管控模式,归根到底要先看战略,公司的发展战略不同,造择的管控模式也必然不同!2.能力和发展平衡原则:基于企业的生命周期(发展阶段)、管理能力现状、专业技术能力、兼顾企业未来的发展需要3.竞争力聚焦原则:基于建立和保持企业持续发展的竞争力,选择由简单到专业、由差异到综合的竞争策略4.风险与效率平衡原则:基于风险分析,同时兼顾提升效率的需要一、怎样管:中国房地产企业集团三种管控模式第10页组织管控的定义狭义即总部对下属企业的管理模式；广义管控模式组织架构权责划分集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言，集团管控的核心往往主要是解决总部与区域/城市公司之间的集分权问题。第11页三种管控模式1.管财____财务管控型(尾)2.管人,管财___战略管控型(头、尾)3.管人、管事、管财__专业管控型(头、身、尾)房地产多项目管控模式相当于一个集团型企业的母子公司管控或集团管控，通常集团（总部）对子公司（项目）根据集分权的程度，分别采用:第12页财务管理型战略管理型专业管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略项目策划与开发营销/销售人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属项目公司的关系发展目标管理手段应用方式一般而言，在地产公司不同发展阶段，需要采取不同的管理模式以适应企业发展的需要。第13页1.财务管控型主要特点典型的分权模式，强调结果控制,对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，只关注资产经营,不管日常经营管理事务,战略目标——股东回报率。集团总部集团总部关注的重点是：财务/资产、集团规划监控/投资管理.收购.兼并等等,保证具体业务资产回报率及相关财务指标,并根据业务发展状况增持股份或适时退出下属企业每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标,总部就不会有什么经营干预行为,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。业务相关很少、或无关岗位配置很少(总部组织精干，控制力小，无为管理)适应类型多元化发展集团公司(例如华润集团、和记黄埔)第14页2.战略管控型主要特点集分权结合模式，强调程序控制,主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等指标,既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。集团总部集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。下属企业各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，业务相关比较高岗位配置不多(总部精干，控制力集中而单一)适应类型相关产业集团(例如:首创,万通)第15页3.专业管控型主要特点典型的集权模式,特别强调公司经营行为的统一和过程控制,追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。集团总部集团总部主要关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购/物流、销售网络、人事管理,几乎无所不管。下属企业是总部的加工厂,在总部职能部门的具体领导下,开展各项工作,负责具体执行总部下达的各项任务。业务相关很高岗位配置很多(总部职能齐全，控制力强)适应类型专业化程度极高的企业集团(例如:万科、金地)第16页房地产企业管控模式优缺点对比类型总部区域公司优点缺点中央集权总部精英汇集、权力集中缺乏决策权，注重操作层面易于控制风险、统一产品、品牌、营销效率低、反应慢诸侯割据仅仅是一个董事会，权力被分散到各区域公司掌握主要决策权效率高、决策快容易各自为战、无法发挥规模效应第17页组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(集团职能定位)三、管什么?(人权财权事权)四、管多少?(权责分工手册)第18页二、房地产企业集团的职能定位一般来说，房地产企业集团的功能主要包括四个方面：业务拓展：帮助各区域/城市公司成长并提高其市场地位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品；管理输出：不断鼓励各区域/城市公司提高营运绩效,帮助企业改善营运状况,包括降低成本.提高品质和提高盈利水平；业务协同：通过各区域/城市公司间的协作产生协同效益,进行核心知识分享、聚合讨价还价能力.共享品牌形象等；资源整合：利用财务杠杆和集中优势收购和出售企业，并在集团范围内进行人、财、物等资源的优化配置。第19页集团化管理的两个层面管控层面：集团总体发挥战略管控功能,成为指挥部,在战略决策方面的引导,必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源,统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。第20页根据组织结构确定集团总部的功能定位第21页标杆企业集团公司职能定位万科集团公司是八大中心投资决策中心管理控制中心资源配制中心信息整合中心品牌管理中心技术服务中心客户服务中心文化输出中心(经历了从控股公司到专业化总部的转变)各子公司为经营中心和利润中心集团对子公司的统一定位:支持、服务、协调、监控、指导金地集团公司是六大中心:投资决策中心管理指导中心资源配置中心信息整合中心品牌输出中心文化输出中心(正由分散管理向专业管理转变)各子公司为经营中心和利润中心第22页集团化组织结构下的四层多项目管理企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权。房地产集团公司区域公司区域公司区域公司城市公司项目部项目部项目部项目部项目部城市公司城市公司城市公司城市公司城市公司项目部第23页案例:万科早期的部门设置投标规划设计工程控制销售售后服务成本部设计程工程部销售部物业管理充足的土地储备设计出有吸引力的房型标准制定设计管理规范设计部审图：-设计更改率项目部：及时发现设计问题，减少损失工程部：控制监理公司的流程制定工程管理规范营销策划专业化(外包)总结各公司营销经验，使营销活动机制化部分外包楼盘销售研究物业管理的最佳操作方式，制定物业管理标准明确内部客户关系，制定成功指标企划部了解客户需求发掘潜在市场及客户市场调研第24页案例1:万科新的组织结构集团办公室人力资源部产品研究部产品品类部规划设计部工程管理部市场营销部客户服务中心物业管理部财务管理部资金管理中心企业策划部审计法务部项目管理部产品线运营线管理线监控线董事会办公室总经理董事会副总经理业务总监第25页管理线业务线董事会办公室总裁董事会副总裁业务总监集团办公室人力资源部财务管理部发展管理部经营管理部技术管理部品牌管理中心行政管理客户服务法务管理绩效考核薪酬管理培训管理财务会计成本管理财务审计项目投资证券融资股权管理项目拓展土地储备市场营销产品研发规划设计工程巡监品牌推广企业文化媒体关系案例2:金地新的组织结构第26页公司总部功能未来的五大变化一是：总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是：总部的关键功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是：弱化在生产、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是：通