基层工商绩效管理

基层工商绩效管理主讲人张志云大家好!我叫张志云，来自广东省东莞市工商局。非常高兴有机会来总局行政学院，和大家探讨一下关于基层工商的绩效管理问题。PPT1:推行绩效管理是工商部门适应新形势、新任务的要求国家工商总局：要把完善考核评价激励机制作为推进基层建设的重要内容新时期、新形势下，基层工商担负新任务，履行新职能，建立科学的考核评价体系，完善干部激励机制，对于广泛调动基层干部的工作积极性，激励基层干部的工作热情，提升基层建设水平具有重要意义。在去年底召开的全国工商行政管理工作会议上，周伯华局长要求，要进一步加强干部考核工作，充分发挥考核在干部管理中的导向、评价和监督作用。在今年四月份召开的全国工商行政管理系统基层建设经验交流会上，总局提出了重点在十个方面努力，推动基层建设实现新发展。其中一个方面，就是要狠抓考核评价激励机制的完善。总局要求，要把完善考核评价激励机制作为推进基层建设的重要内容，切实加强对基层特别是基层工商所和基层工商干部的考核管理，尽快形成责权清晰、任务明确、激励有效的基层管理新机制。在政府部门推行绩效管理，是当今一个热点课题，也是一个管理学上的难题。尽管绩效管理的方式已经被公认为是提升效能的一种有效途径，但由于政府不同于企业，不同部门、不同地区之间存在的巨大差异性，使在机关中开展绩效管理存在着一定的困难。据我所知，到目前为止，仍然没有一套标准的或是通用的绩效管理体系可以获得广泛应用，各地开展的探索，也往往停留在实践的层面。PPT2：当前全国工商系统推行绩效管理遇到的难题：1、机关和基层职能不同，要求不同；2、职能繁多，有“三定”核定的职能，也有地方政府安排的任务；有常规性的工作，也有临时性的任务；3、对个人考核难以到位，容易简单化；4、要额外成立考核机构，耗费人力物力；5、考核公平性和客观性难以保证，甚至出现了负面效果。近些年，一些兄弟单位在推行绩效管理的实践中，有成功的典型，也有不少失败的案例，有的甚至认为在工商部门推行绩效管理“弊大于利”，主要认为比较难解决的问题有几个：一是机关和基层职能不同，要求不同，考核标准难以确定，考核体系的建立难以科学化；二是工商部门的职能非常繁多，有“三定”方案核定的职能，也有地方政府安排的任务，有常规性的工作，也有临时性的任务，考核的内容难以确定；三是对不同岗位个人的考核往往难以有一套固定的指标，对个人的考核往往只能对日常上下班或是否有群众投诉等一些简单意义上的考核，没有真正起到推动工作效能的作用；四是为了应付庞大的考核任务以及基于公平性的考虑，要成立一个庞大的考核机构，耗费了大量的人力和物力，往往是“吃力不讨好”；五是由于考核的公平性和客观性难以得到保证，有的地方在推行了绩效管理后，甚至出现了相反的效果：考核往往流于形式，干部职工的工作主观能动性被扼杀，有的单位甚至是不了了之，领导的权威受到影响，士气受到影响，工作效果自然是打了折扣。举一个例子，某省一个地级市工商局来派员来我局学习绩效管理的经验。和我一见面就说，这不是一个好主意，因为他们那个地方搞绩效管理搞得怨声载道，领导和下属关系非常紧张。有人说绩效管理是把领导和下属对立起来的一个手段。难道绩效管理真的没有出路吗？问题的关键真正在哪里？我们工商部门绩效管理的路在何方？(5:41)这些年来，我们也进行了一些探索，在这里我先通过一段视频对我们开展绩效管理的一些情况进行一个简单的介绍。（视频）从上面的视频可以看出，在我们东莞推行绩效管理取得了比较好的效果，但东莞有东莞的特殊性：特殊的行政架构、信息化建设的推进、近八年的量化考核的实践。我们的情况也不一定都适合全国。但我们在推行绩效管理的长期实践和不断总结中积累了一些经验和教训。在此基础上，我们形成了一些规律性的认识，在这里，我愿意抛砖引玉，给全国的同行们在推行这项工作时提供一些参考。PPT3:介绍分四个部分：一、基层工商绩效管理的定位二、绩效管理体系三、绩效管理的电子化解决方案四、绩效管理的作用我的介绍分四个部分：一、基层工商绩效管理的定位二、基层工商绩效管理体系三、绩效管理的电子化解决方案四、绩效管理的作用一、基层工商绩效管理的定位PPT4：绩效管理的概念所谓绩效管理，我们认为，就是指上级工商行政管理机关对基层单位（工商所或分局）的主要职能工作以一定时间为周期进行量化考核和绩效评估，促使考核对象提升工作效率和行政效能，从而最大限度实现职能到位和降低履职风险的全过程。（一）绩效管理的概念所谓绩效管理，我们认为，就是指上级工商行政管理机关对基层单位（工商分局）的主要职能工作以一定时间为周期进行量化考核和绩效评估，促使考核对象提升工作效率和行政效能，从而最大限度实现职能到位和降低履职风险的全过程。PPT5把握几个关键点：1、绩效管理的主体：是基层工商（工商所或分局）的上级工商机关2、绩效管理的对象：基层工商（工商所或分局）3、绩效管理的内容：基层工商的主要职能4、绩效管理的目标：实现职能到位和降低履职风险5、绩效管理的考核周期；一年6、绩效管理的方式：量化考核和绩效评估这里面有几个关键点：1、绩效管理的主体：是基层工商（工商所或分局）的上级工商机关，即一般为地级市工商局或县级工商局我们认为，相对以地级市或县级为单位，辖区内的基层工商单位具有情况相近、要求相近的特点，更利于考核规则的设立，贴近实际。2、绩效管理的对象：我们把绩效管理考核的对象只定位在基层工商即工商所或工商分局，不考核机关的科（处）室，不考核个人。基层工商所的职能要求基本相近，具有同质性和可比性。而机关科室业务要求往往比较单一，科室与科室之间、科室与工商所之间不具备可比性。作为东莞，我们对科室主要是通过工作任务考核管理来完成，在这里不多介绍。而对个人的绩效考核更是存在很大的困难，与企业的员工不同，基层工商部门的每一个同志工作岗位不同，工作要求不同，很难比较，更重要的是，作为公务员还没有一套如同企业般的升降级以及解聘、任用的机制，很难对个人造成实质性的约束。而且我们绩效管理的最终目的是为了达到一个单位工作效能的最大化，对个人往往可以通过其在团体中发挥作用，对个人的考核，我们更多的是通过对团队工作绩效的评价来实现。因此，我们认为，在目前尚未解决好科室与基层、单位与个人绩效考核基础的情况下，绩效管理还是集中在基层工商所或工商分局这个层面比较妥当。等绩效管理的体系更加完善了，对个人的考核可以更多地注重于工作业绩的考核，这是下一步研究和探索的课题。3、绩效管理的内容：是基层单位的各项工作。主要是基层工商所（分局）应该履行的各项职能。需要强调的是，这里说的各项工作并不是要面面俱到地涵盖工作的所有方面，而是上级工商行政管理机关需要基层工商部门完成的主要工作，即需要达到的基本工作要求。对临时性工作则不纳入到考核内容中。4、绩效管理的方式：主要是通过量化考核和绩效评估的方式。而非评比、考察、投票等形式。量化考核具有客观、准确、公平的特点，通过合理地设计指标和权重，并以科学的方式进行考核，就能够评估出一个单位的整体工作绩效。5、绩效管理的考核周期我们将绩效管理的考核周期一般确定为一年。6、绩效管理的目标：是为了通过绩效管理的方式，促使考核对象提升行政效能，实现职能到位和降低履职风险。PPT6绩效考核的机构(1)设立专门的考核机构:优点是比较专业，超脱性强;缺点:是耗费大量人力、物力；(2)由办公室或人事科负责统筹考核，优点：不用另外增加人手，容易形成制度，人员固定、更加专业。缺点：要增加人员，专门负责这项工作。（二）绩效考核的机构在市级机关的绩效管理中，有设立专门的考核机构和由办公室或人事科负责考核两种方式，设立专门的考核机构优点是比较专业，超脱性强，但缺点是要耗费大量人力、物力；而由办公室或人事科负责统筹考核，不用另外增加人手，容易形成制度，人员固定、更加专业等等。东莞就是采用人事科来统筹协调的方式。二、基层工商绩效管理体系PPT7基层工商绩效管理体系包括:绩效计划绩效考核绩效应用绩效评价开展绩效管理，必须建立一套科学的体系，我们认为，绩效管理体系，应包括绩效计划、绩效考核、绩效应用、绩效评估四个方面。（一）绩效计划PPT8:绩效计划：就是解决上级工商机关对工商所考核什么、怎么考的问题。包括：指标的设计、权重的设计、考核规则的设计三个方面的内容。是绩效管理的基础和核心。关键在于：体现公平、便于操作绩效计划：就是解决上级工商机关对工商所考核什么、怎么考的问题。主要包括：指标的设计、权重的设计、考核规则的设计三个方面的内容。是绩效管理的基础和核心。绩效计划制定的科学与否，是关系绩效管理成功与否的关键。好的绩效计划，能推动工作开展，调节工作重心，调动队伍积极性，树立领导权威；而失败的绩效计划，耗费人力和物力，考核流于形式，干部主观能动性被扼杀，领导的权威受到影响。关键在于：体现公平、便于操作如何实现体现公平、便于操作？PPT8东莞工商系统2010年绩效计划图包括：10个大项、78个小顶、178个指标；根据基层分局基本职责任务和工作实际，分为“企业监管”、“登记注册”、“执法办案”、“市场监管”、“商标广告”、“督察工作”、“信息调研统计信访督办档案”等8个基本业务项目，加上奖励加分，违纪扣分2个项目共10个项目。在每一个大项目下，我们再细化为若干子项目和具体考核指标。比如说企业监管工作，细分为日常监管、重点及主管行业无照经营清理、年检验照等三个子项。年检验照这个子项下，我们再细分为年检质量、年检率、验照率等若干个指标。基本项目基本固定，子项、指标根据每年的工作重点变化而调整。每一个子项、指标，我们都确定了相应的考核规则。2010年的绩效计划共包含78个子项目、178个指标，构成了一个绩效指标树，同时也构成了绩效考核的整体框架。PPT9如何设计考核指标？（1）大项的设计：涵盖主要工作职能；（2）小项的设计：考核重点工作的推进；（3）基本指标的设计：注重工作要求。1、如何设计考核指标？指标的设计，就是将哪些项目要纳入到考核内容？（1）大项的设计：涵盖主要工作职能。基层工商部门工作纷繁复杂，涉及到业务、内务、队伍管理等方方面面。在设定指标的时候，必须注意统筹考虑，既要覆盖各个主要部位，大体上能够全面地反映考核对象的主要特征，既要避免指标过于单一，又不能面面俱到，贪大求全。把握监管、执法、服务主要内容，突出肯定被考单位的主要业绩，让机关科室、工商所抓住工作的“牛鼻子”，找准主攻方向。（2）小项的设计：考核重点工作的推进。如我们在企业监管中设置了重点行业监管的子项目；市场监管中设置了加强食品等重点项目的监管；商标广告中设置了商标战略指导等栏目，都是工商部门要求重点推进的工作。小项设计，不要求面面俱到，突出重点即可。（3）基本指标的设计：注重工作要求。每设置的一项工作指标，都必须是应该完成的工作，有具体要求达到了目标，如年检率、验照率要达到多少，年检质量应该达到什么标准，登记注册的档案应该达到什么标准，执法案件应该达到什么标准等等，体现具体的工作要求。需要把握的原则：（1）既要注重全面性，又要避免面面俱到；我们不主张将一些非属于工商职能的工作，如配合地方政府禁毒、扫黄、开展安全生大检查、招商引资等一些工作纳入绩效考核。也不主张将一些临时性工作纳入进来。当然，如果有特别重大的工作任务，需要集中完成的，要纳入绩效考核，更改指标的，必须经局务会议讨论决定，原则上一般不要随意更改已经制订的绩效计划，以保持体系的连续性和绩效考核的严肃性。（2）既要突出重点，又要兼顾一般工作；统筹兼顾才是一个完整的体系(3)既要保持相对稳定，又要体现一定灵活性；（指标不是一成不变的，每年根据实际都可以有一定变化。如规费征收一项原来是纳入考核的，后来因为形势变化就取消了）2、如何设计权重？权重，是各指标在考核体系中所占的分数比重，反映的是工作的轻重缓急，权重越大，表示市局要求推进的工作力度越大，对基层工商资源调配有着重要意义。一个成功的绩效计划，在绩效结果上，差距应该主要体现在重点工作的推进上。（1）在分制上可采用100分制或1000分制；如果对考核精细化程度要求不高，