如何创建卓越绩效管理体系

2007年4月86CHINABUSINESSFOCUS战略与管理CHINABUSINESSFOCUS战略与管理Strategy&ManagementStrategy&Management如何创建卓越绩效管理体系HowtoEstablishPerformanceManagementSystem杰克·韦尔奇说，绩效管理是所有企业管理工作中最重要的但也是最难的。从上世纪90年代到现在，绩效考核风靡中国，在许多企业中推广使用。管理者们都知道绩效管理是企业提升绩效必不可少的管理工具，年终考核成了各家单位最重要也是每个员工都必须面对的工作。构建绩效管理体系、抓好绩效管理循环中的各个环节是帮助企业将战略执行到位的有力工具，也是创建高绩效企业文化的核心任务。但是如果运用不当，或许非但不能起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。那么，到底应该如何进行绩效管理，如何使绩效管理既结合企业的发展战略，又切合企业的日常管理呢？对此一系列大家关心的问题，本刊采访了上海希典管理咨询公司董事总经理、美国工业组织心理学会外籍会员梁开广博士和希典咨询合伙人、资深顾问包绿菲女士。梁博士和包女士都曾在美国留学，并在知名跨国企业和管理咨询公司工作，自1999年回国后他们曾为数十家国内外优秀企业提供过管理咨询服务。对中国企业目前的绩效管理现状，他们做了深入的分析和总结。梁开广博士认为，目前企业中普遍采用的绩效考评希典咨询董事总经理、美国工业组织心理学会外籍会员梁开广博士2007年4月87CHINABUSINESSFOCUS战略与管理CHINABUSINESSFOCUS战略与管理Strategy&ManagementStrategy&Management的方式主要有两种：一是KPI，可简单理解为关键业绩指标考核。这类考核方式的核心是员工的业绩。二是能力素质的考评方法，主要考察员工软性的素质，比如忠诚度、潜在素质、团队精神、发展潜力等。这种考评方式在企业发展到一定规模，把长远发展作为主要战略目标时常用。目前大多数优秀企业采用的方式是KPI考核与能力考评相结合的方式。比如某著名银行，它的各家分行由于是业务机构，主要以业绩为导向，采用的考核方式是KPI占80％，能力素质指标的考评则通过希典的360度网络测评系统实施，占20％；而在总部的各职能部门，由于业绩相对难以量化，所以采用的考评方式是KPI占50％，能力指标占50％。梁博士指出，通过对中高层经理和骨干员工进行“又红又专”、软硬兼施的考核，可以确保企业能够兼顾短期业绩和长远发展的需要。去年12月，在以“绩效管理”为主题的第26期希典研讨会上，来自多家名企如阿斯利康制药、浙大网新集团、立邦中国集团、泰科热控、上海医药、施耐德电气、曼可顿食品等公司的HR负责人，就有关绩效管理流程、KPI、能力素质考评和沟通，进行了热烈而广泛的探讨。在此次研讨会上，包绿菲女士指出，许多国内大型集团公司，由于公司战略目标缺乏自上而下的、有层次的分解，对各子公司、各职能部门的考核指标与公司战略目标挂钩常常不够清晰；在整体绩效指标结构上缺乏统一部署、全局观，既没有短期与长期、局部和全局的结合，也体现不出各子公司或职能部门对实现公司战略的贡献点。希典管理咨询该公司一直致力于领导力发展和评估以及人力资源管理工具、组织管理解决方案的研究和咨询。所服务过的主要客户包括阿斯利康、默克制药、上海贝尔阿尔卡特、朗讯科技、上海日立电器、海虹老人牌、英迈国际、联合利华、深圳发展银行、宝钢集团、上海电力、阿里巴巴、华立集团、金地集团、金茂集团、益佰制药等全球500强和顶尖的中国本土企业。希典咨询合伙人、资深顾问包绿菲女士考核原则：绩效考核的量化结果与行为表现一体化又红又专是人员管理的两个基本点，但考核时以KPI指标为主：目标绩效计分卡（KPI）工作能力素质（行为表现）结果目标(What)70%～80%过程目标(How)20%～30%绩效上述结果和过程所占的具体比例将随公司战略和文化导向，及岗位工作性质而定。绩效考核示意图包女士着重强调，KPI指标的设定一要体现企业的战略导向和整体利益，即和公司战略目标有直接的因果关系，而非一些看似重要但实际并非如此的指标，从而影响考核的效果；二是这些关键性指标必须具有驱动员工努力提高业绩的作用，如果认为员工的积极性在利益的驱动下能“一考就灵”，结果常常事与愿违——非但没有起到激励员工的作用，反而给企业发展带来诸多负面影响。梁博士最后指出，有效的绩效考评体系应驱动业绩和行为的不断改善，其着眼点是“回顾过去、牵引未来”，考核结果可以和奖金挂钩，但重点在于对未来工作的改进以及能力的提升。