如何开展绩效考核工作

如何开展绩效考核工作绩效管理地位与分析绩效管理与指标分解绩效考核的设计指导如何成功提高绩效?绩效管理的运作条件绩效管理与考核方式第二天第一天上午下午沟通内容考核定位考核影响因素为什么考核不如人意设计风险控制人员管理考核目的如何成功提高绩效?企业发展的核心是什么？企业发展的资源分析管理是企业发展的根本争取效率和利润的方法企业发展的核心是什么？理清企业战略，就是要弄明白：----公司的战略发展方向？----公司的经营目标是什么？----公司成功的关键因素是什么？----公司业务成功的最有效衡量标准？----为使公司获得持久竞争优势，我们期望员工做些什么？核心竞争力：技术、专利、规模、市场、品牌文化、无形资产、管理、人才管理资本运作战略基础优秀企业发展成功三大武器管理是企业发展的根本人力管理其他管理时间利用易出问题波动诱惑不好把握方法管理技术产品机械生产人力管理协调、沟通、理解、合作、团队、共赢精益生产5S6西个玛日本在中国的策略企业战略企业文化品牌无形资产核心竞争力目标计划运作流程组织结构人力战略策划战略部门设置WhohowWhyWhereWhenWhat人员组织岗位职责实施计划目标分解工作流程岗位设置企业平台企业运作团队素质岗位分析企业管理团队建设目标执行总结奖罚目标管理招聘培训考核薪酬员工关系职业生涯员工激励人性化情商岗位评估战略规划流程理顺组织结构岗位设置企业文化部门设置岗位分析目标管理薪酬设计绩效管理职位说明业绩面谈绩效考核设定目标员工辅导薪酬管理考评结果效率管理稳定发展责、权、利的经济规律考核的依据是责、权、利三者的有机结合考核必须遵守经济规律和社会发展规律责权利（考核）办法方向目标什么是绩效?因素结果直接明显影响结果绩效管理循环绩效目标绩效考核绩效辅导绩效运用绩效沟通绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效管理绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。能力为核心的HR系统业绩和行为能力为基础的绩绩效评估行为能力为基础的员工选聘能力和技能为基础的职位说明书职位和市场为基础的薪酬福利系统行为能力为基础的员工培训发展21项行为能力模式企业战略规划职位评价薪酬管理与人员激励培训&发展管理流程设计职位描述组织设计人员甄选与人员评价绩效管理企业文化建设企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范体系业务模式与业务流程检查推进绩效管理地位与分析判断绩效管理的阶段实施绩效管理的条件选择绩效管理的方式绩效体系与薪酬系统企业的管理发展模式判断绩效管理的阶段企业发展阶段规律管理的三个阶段企业现状分析企业主要问题例：阶段不同失败的例子绩效考核的差别实施绩效管理的条件企业现状的影响：适合性问题人员素质的原因：实施能力管理水平的限制：管理体系资源调配的问题：成功的保障观念的差别影响：认知程度企业的重视程度：设计问题绩效体系与薪酬系统双系统要配套相互辅助作用建立立体网络模块选择使用绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理工作目标确定年度计划绩效管理胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力资源发展企业发展战略人员甄选岗位评估业绩管理体系员工岗位责任考核总裁室考核子公司级考核一级部门考核干部评价员工评价工薪奖金股权职位管理特殊奖培训其他物质激励考核评价非物质激励考评激励业绩管理体系员工发展经营导向成果绩效考核控制导向设计组织结构1、管理流程2、职责划分3、横向跨度4、纵向层次设计岗位规范1、岗位职责2、沟通关系3、工作内容4、任职条件制定目标任务1、目标设定2、分解流程3、目标体系4、管理工具绩效考核反馈1、设计方案2、制定标准3、考核评估4、反馈改善理清企业战略1、发展方向2、经营目标3、成功因素4、衡量标准考核结果应用1、导向作用2、激励作用3、约束作用4、发展作用基于企业战略的绩效考核管理流程工作分析与人力资源管理的关系程序文件活动用途工作分析工作规范绩效标准工作说明绩效评估工作评价决定每项工作的相对薪资决定在同一职位员工的相对薪资人力资源发展规划及招聘训练员工职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能收集信息在初创组织体系时设计考核时新增工作岗位时薪酬设计时何时做工作分析收集工作分析资料的人员选择工作分析专家任职者的直接上司任职者选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要工作分析的流程计划设计分析结果运用确定工作分析目的和结果使用范围选择分析方法和分析人员收集、分析、综合所获得的信息资料工作描述和编制工作说明书报告分析结果并指导运用分析结果分配进行工作分析活动的责任与权限工作分析活动的组织与实施时间阶段体系文件实施计划宣传素质绩效管理的运作条件企业战略规划企业运作流程理顺组织结构岗位分析设置职位说明书实施目标管理企业流程服务流程参谋部门执行部门节点节点节点节点价值流商品流物流信息流人才流文化流节点舞台和演员企业运作流程企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑公司战略目标部门目标岗位和人目标达成的结果、过程综合评估考核物质非物质工作积极性个人、组织效能个人目标与公司目标没有紧密联系目标设定与考核中间存在断层激励浮动工资没有起到激励作用怎样设计绩效考评文件绩效考评文件的内容：绩效考评制度/流程绩效考评标准绩效考评表步骤：1、设计绩效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）按时完成任务规范工作习惯（六项平均分配）团队协调（六项平均分配）工作量及完成情况50%编码水平热情度技术难度10%文档编写水平信用度新技术使用情况10%建议及接受建议协助精神管理责任10%工作总结和开发计划是否积极工作技术责任10%备份源程序是否有好建议其他临时工作10%技术保密合作精神工作内容工作关键点岗位分析设置工作分析：人力资源管理最基本的工具工作规范工作分析工作说明人力资源管理应用·招聘·培训·考核·薪酬·人力资源规划·职业生涯设计根本目的·生存·盈利·竞争力·适应力一个岗位在公司的位置公司部门部门部门责任范围责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位••••••部门组织结构设计的内容：——部门名称——部门职责——部门结构·纵向层级·横向跨度——岗位名称——现任职者——人员编制《组织结构图》描述模版人力资源部总监：XXX薪酬部经理：XXX技术培训：主管：XXX（兼）培训部经理：XXX培训及企业文化主管：XXX培训实施专员：XXX招聘调配主管：XXX薪酬主管：XXX绩效考核专员：XXX人事信息专员：XXX助理：XXX公司总经理：XXX调配专员：XXX薪酬专员：XXX福利专员：XXXA层B层C层D层招聘部经理：XXX考核部经理：XXX职位说明书1、岗位的要求2、招聘的形象3、培训的依据4、考核的基础5、薪酬的标准6、管理的基础岗位说明书的作用岗位职责的写法(2)[某外企办事处总经理]为在做为保持高质量的服务水准以实现销售额、利润、保留和增加客户的目标，在公司的经营政策及方向和客户在质量、时间、可靠性的要求下，管理市场工资调查、主持咨询项目、提供客户服务，管理办公室员工及代理办事处总经理职务。（目标）（限制）（岗位存在的理由）人力资源经理的工作描述任职条件（1）知识基本管理理论专业人力资源理论相关经营知识任职条件（2〕技能1.招聘甄选技术2.培训开发技术3.业绩管理技术4.薪酬激励技术5.岗位设计技术6.公平用工技术7.人力规划技术8.员工关系技术9.生涯规划技术10.文化推动技术人力资源经理的工作描述3.素质特征价值观思维方式心态心理承受力4.特殊能力要求•管理沟通•冲突协调•激励鼓舞•洞察判断•文化管理职位描述的练习与样列________有限公司人力资源文件___[有]字___年[]号职位说明书编制日期：___年___月职务名称：营销部监所属部门：销售中心直接上级职务名称：总经理直接下属人数：_______职位编码：_______主管审核:_______总经理批准：__________________________________________________________________一、工作目标：实现公司年度销售市场占有率、客户满意度等重大经营目标二、工作职责及任务三、职务权限1、各项销售计划、政策和方案的审核和建设；2、销售人员的人事任免权四、责任范围1、对职务说明书所界定的工作负直接责任；2、对销售领域的重大损失和事故负领导责任。五、任职资格1、学历、本科以上2、专业：工商管理或营销管理3、经验：三年以上营销管理工作经验4、能力：企化与决策能、沟通和协调能力，授权和激励能力、控制和创新能力。人力资源部经理：______主管签发：_______任职人：______发文时间：_______签发时间：_______签收时间：________目标管理（MBO）“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”实施目标管理MBO的优点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致职责分解公司宗旨和长远战略2001年发展战略组织结构部门宗旨部门职责工作流程岗位职责目标分解公司长远发展目标2001年发展目标各专项规划中期发展目标部门目标部门季度目标岗位工作计划个人目标与公司目标公司的主要绩效范围公司目标个人工作的主要绩效范围个人目标日常工作占总数的70%常规的基本的工作职责是什么？最近这些事情处理得怎么样？哪些工作占据了最多的时间？这些事情往往是怎样委派下去的？有受过训练的员工参加这些活动吗？问题占总数的20%妨碍发展主要问题是什么？对这些问题作多大的改善是切实可行的？马上应采取什么行动？谁能胜任这些工作？这些行动需要花费多长时间？新方法占总数的10%有可能实行哪些新方法有什么好处？经费开支如何？需要作哪些核对或平衡？成果要多久才能知道？绩效管理与指标分解考评实施步骤考评内容指标关键业绩指标KPI考评实施第1步、考评前的培训培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的2、企业各岗位绩效考评的内容3、企业的绩效考评制度4、考评的具体操作方法5、考评评语的撰写方法6、考评沟通的方法和技巧7、考评的误差类型及其预防第2步、考评的实施绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。第3步、考评沟通考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被