如何打造高绩效的

如何打造高绩效的团队一、团队的概念（一）什么是团队【案例】“七月花”号船长是一个精力充沛、经验丰富而又自视甚高的人，为了寻找新大陆，他雇佣了一批水手，按照每个水手的实际能力安排了不同的工作，他相信，只要每个水手都按照规定的流程行事，就一定能够将船划到目的地。船在茫茫的大海里行进，危机在悄悄降临。首先是“最下等”的船员因为无所事事而决定在船头上锻炼身体，船身的上下晃动使后面的船员失去平衡，感到恶心；其次是那些总得不到提升、而且还必须为别人倒咖啡的船员（“不要抱怨”是他们的美德），开始微笑着把船向后划，船在原地打转；然后是那些老受船长吆喝的人，开始偷偷地在船底凿小洞，奋力划船的人不得不一边划船，一边向外舀水；当然，“生病”的船员休息一下谁又能说什么呢。最后，那些训练有素、不知疲劳地持续划船的人很快发现他们的裤子都湿了，而且自己是唯一划船的人，所以也就停工了。船开始慢慢下沉，只留下船长的怒吼～～所谓团队，就是由一些具有共同信念的人为达到共同目标而组织起来，各成员通过沟通与交流，保持目标、手段、方法的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性。团队可以运用集体智慧将人力、物力、财力集中于某一方面，创造出一流的业绩。一支团队一般应具备以下六个基本特征：（1）明确的目标。（2）清晰的角色。（3）相互的技能。（4）相互间信任。（5）良好的沟通。（6）合适的领导。团队与群体的区别：团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织；群体是可能有着共同目的，但却缺乏协作性、没有凝聚力的人群。团队是具有团队精神的一个组织。而群体是没有团队精神的一群人。组织中经常会碰到以下四种类似的情况：1、主管总是习惯高高在上、发号施令，而下属则总是低眉顺眼、唯唯诺诺。2、一个主管在外面开会或参加培训，中途总是要出去打电话，原因有两方面：一是单位的人老打他的手机，因为有事要找他拿主意，让他拍板、做决定；二是他自己对单位的事或部门的人不放心，不知道他不在的时候手下人能不能把事情做好、把任务执行好，总是要问明情况心里才踏实。3、一个单位设有意见箱或建有网络论坛，上面的领导层提出战略和决策，下面的干部、员工有70%的人踊跃提出想法和意见，最终组织上层充分考虑了这些想法和意见。4、在单位的垃圾桶旁边丢了一个香蕉皮，或者在单位洗手间故意扔一张纸，结果压根就没有人去检。大家都认为：“这关我什么事啊，我又不是清洁工”。（二）团队的类型1、顾问型团队。单位领导站在中间，干部和职工们围绕在领导周围，干部和职工有什么问题，就直接问中间的领导。在这种团队模式下，领导充当顾问的角色，负责对下面的职工进行工作指导。员工干部干部领导员工员工干部2、伙伴型团队。领导不再处于中心的位置，而是把自己定位为与干部、员工在同一个工作平台工作的伙伴。在这里，领导、干部和广大员工一起围成一个圈，大家围绕工作目标一起运转，形成的是工作伙伴关系。员工领导干部员工员工干部3、教练型团队。教练型团队是团队中最为进步的一种，即单位领导起着教练的作用，领导们重在帮助团队明确目标、关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现优化组合，最终创造团队的高绩效。员工干部干部员工员工干部领导【“球队教练”——罗兰·贝格】凡是与罗兰·贝格咨询公司的创始人罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件极小的事情。他每天都接触大量的各色各样的人，每一件他觉得有价值的事情他都会录音，并让秘书整理打印后交到相关人员的手上。罗兰·贝格还会在每一份“内部备忘录”上标明时间，到了某个时间，秘书就要把某份“内部备忘录”重新放到罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地以为他能忘记一件他曾经关心过的事情。罗兰·贝格常常把自己比作一支球队的教练，他认为教练的主要工作应该在球场上完成，所以教练应该通过实际的观察来发现球员的个人优点和特长。只有这样，教练才能为球员找到更合适他的位置，并能把自己的经验、智慧和建议传达给球员。具体而言，领导者的教练工作不仅仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾以及教育。训练工作要求管理者具备倾听的能力和表达真实的赞赏、感谢的能力，一般的团队成员“首次”做某件事之前或者之后要对他们进行特殊的鼓励，在纠正他们的错误时也要进行鼓励。辅导就是领导者要帮助能力出众的团队成员体现出他们的能力。参谋就是当出现问题或工作有障碍的时候，领导者要给予团队成员建设性意见以及支持和鼓励，并和团队成员一起进行双向讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、成员的重大工作失误正面公布出来，发动大家一起解决问题、纠正错误。而教育就是我们通常所说的培训。总之，领导者不能局限地做领导，还要做好下属的教练，不断地通过各种训练来引导下属发展、促进下属成长。除非万不得已，一定不要插手下属的工作，要让他独立地解决问题，以提高下属的责任感和对组组织的归属感，从而提高团队的整体效率。二、团队的三要素（一）团队的自主性1、自主性内涵【这是你的船】有一本书叫做《这是你的船》，讲的是美国的一个驱逐舰舰长成功管理团队的故事。这位舰长名叫迈克尔·阿伯拉肖夫，于1997年接管士气低落的“本福尔德号”驱逐舰。他上任之后，采取了种种办法，终于带领这支驱逐舰创造了骄人的成绩，成为公认的美国海军典范。曾有人问过他：“迈克尔，你为什么能这么厉害，你是如何把这支舰队带成第一名的呀？”迈克尔说：“没有什么特别的，我只是让我的全体官兵记住一句话——‘这是你的船’，就是这样。”2、自主性的三个因素（1）主动回报。汇报甲乙汇总说明回报甲乙要求事项报告结果（2）主动沟通【升职以后】工作能力一向出色的小王被提拔为物料部经理。正式任命以后，变身王经理的小王开始到各个都门逐一拜访，对各个部门的经理都很诚恳地说上了一番话。比如，他对上级领导说：“李总，承蒙您赏识，公司提拔我做物料部的经理，谢谢公司给我这个机会，我以后工作中如果有什么问题，还请您及时点拨……”；他对财务部的罗经理说：“罗经理，我们物料部和你们财务部以后有什么衔接不太好的地方，您尽管说，以后一定请多指教……”，等等。营销部的小杨也升职做了部门经理，升职以后，小杨从小隔间换到了大办公室，他并没有去各部门主动沟通，而是每天走进办公室，把椅子一拉，大大咧咧地坐到大办公桌后面，等着别人来给自己恭贺升迁之喜或者汇报工作。半年以后，王经理被提为副总，杨经理又回到了他的小隔间。（3）主动关切。【冷漠的前台接待员】有一次，余先生有事去一个位列世界五百强的大公司，是该公司的黄副总约了他。余先生找到他们公司以后，身穿西装、手拎公文包的余先生便进入了公司大堂。当时，大堂前厅的接待台前坐了两位年轻漂亮的小姐。但是余先生进去以后，这两个小姐看了看余先生，一句话也没说。余先生也没有跟她们说话。后来，余先生便决定不上去了，坐在大堂前厅的沙发上。没多久，余先生的手机就响了：“老余啊，你是不是还没到？路上车很堵是不是？”是约余先生的黄副总打来的电话。“我已经到了。”“到了？在哪里？”“我在楼下，正坐在你们的前厅里。”“啊？那你为什么不上来？”余先生告诉黄副总说不想上去，让他先下来一趟，黄副总就下来了。他下来以后，余先生对他说：“老黄啊，你们公司可是世界五百强之一，大公司应该有大公司的样子。可是我到了以后，你们的两位前台小姐看了看我，一句话都不说，我也懒得说。所以，我就坐到这个沙发上，看看什么时候能有机会被请上去。”余先生还开玩笑地补充了一句：“老黄，你不下来，我今天就不上去了。我打算坐到中午，看看你们的前台小姐会怎么说、怎么做？”3、如何培养团队的自主性（1）明确你的“授权范围”和下属的“有效操作空间”（2）重申下属可以自主处理的权限并书面化。（3）确认下属知道各项工作的“优先顺序”。（4）和下属共同讨论授权范围的扩张与缩减。（5）随时提醒下属未能自动自发的地方。重要与紧急的关系紧急性=立刻处理重要性=影响深远1、很重要、很紧急3、不重要、很紧急2、很重要、不紧急4、不重要、不紧急★授权流程图授权后可以收回给一个角色扮演的机会暂时性升迁公文栏练习见习官制度【最后一杯水】有一次，老总去公司的一个部门讲话，发现公司的丁小姐在饮水机那儿接完了水后，没有回到自己的座位上去，而是直接站在饮水机旁边喝。当时老总很纳闷，饮水机就在办公室的门口附近，喝完了以后再过来接是很方便的，为什么她不回到自己的座位上去喝呢？没过多久，老总就知道为什么了。公司的另外一个员工小杜，也跑过去接水，一按水阀，水没有了。守候在一旁的丁小姐就笑了起来了：“呵呵，我这杯水是最后一杯。”原来她的运气真好，接到了最后一杯，但是她接完了却不想走，她要看看是哪个倒个倒霉鬼过来，却喝不到水，结果发现这个倒霉鬼是小杜。老总一听她的话就明白了，马上回头对她说：“丁小姐，到库房去拿一桶纯净水过来，库房还有好几桶呢。”小杜说：“我去，我去。”老总说：“不，你留下，丁小姐现在去。”老总说这些话的时候，脸上一点笑容都没有。丁小姐知道老总肯定不是开玩笑的，就赶紧到库房去抱了一桶纯净水出来，小杜帮她装了上去。她一弄完，老总就对着那个房间，当然也包括他们两个人，讲了下面这些话：“各位，以后喝纯净水，如果谁喝到最后一杯，就把它换上。不要天天喝别人给你换的水，知道了吗？”说完，老总就走了。（二）团队的思考性1、要善用思考性解决问题。2、思考的关键在于发现并改善缺点。3、如何培养团队的思考性？（1）要求组织成员检视自己的的工作状况并提出改进意见，开动组织成员的脑筋。（2）定期检查每个人的“新知摄取量”。【日本的竞争情报】日本最大的9个商社（即我们通常所说的“集团”），每天要收集的信息有多少呢？日本报纸的信息量非常大，从阿根廷的某一个村长昨天晚上被人家暗杀了，到南斯拉夫的铜矿今天早上每吨涨了1.6美元；从各个国家的大政方针，到邻里之间的鸡零狗碎，统统都有。它们9个商社一天的信息量，就是日本大大小小的报纸所包含的信息量，非常丰富。（三）团队的协作性1、检查组织里有哪些事情是各顾各的。2、重点处理工作中最难沟通或最难协调的部分。3、在生活中培养团队精神。4、在工作中培养团队精神。（1）不推诿（2）不扯后腿。（3）远离英雄主义。（4）不强调个人奖金。（5）不隐藏信息。三、正确对待冲突（一）何谓冲突？冲突是指一方(包括个体、群体或组织)认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：(1)双方存在不同的利益；(2)双方均认为对方会损害自己的利益；(3)察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。根据冲突的影响，可将其分为建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突是指对组织有益的冲突，也就是说，冲突的解决会给组织带来一些积极的变化。研究表明，冲突的积极影响表现在：(1)提高工作效率；(2)促进更好的沟通；(3)改进决策过程。破坏性冲突是指对组织有害的冲突。人们常常认为冲突会带来资源浪费、绩效下降、士气低落、压力增大等消极影响。★冲突的分类根据冲突内容可将冲突分为目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突四种。目标冲突是指双方预期的结果不一致，如双方的价值观、需求互不相容等。认知冲突是指双方的思想、观点和意见互不相容。感情冲突是指双方在情绪上相互对抗，如互不喜欢、缺乏信任等。程序冲突是指双方在解决问题的程序上看法不一致。根据冲突范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突和组织间冲突。人际冲突是指两个或两个以上的个体之间的冲突。群际冲突是指两个或两个以上的群体之间的冲突。组织间冲突是指两个或两个以上的组织之间的冲突。★常用的冲突管理技术1、协商。协商是指冲突双方面对面地讨论存在着的分歧，通过互谅互让，找到冲突解决的理想方式。2、调解。调解是指第三方通过各种形式迫使冲突双方自愿达成协议。调解人通常没有正式权威，不能强迫冲突各方接受自己的意见。但是，调解人可以通过澄清问题、鼓励沟通、提出建议、融通关系等措施迫使冲突得以顺利解决。调解失败的八种原因：(1)没有听完双方的争议便开始不耐烦；(2)偏袒其中的一方；(3)阻碍双方情绪的表达；(4)指出双方都是错误的；