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1如何提高绩效管理的绩效2课程内容简介:1.了解绩效管理的基本概念和流程2.重点学习目前企业进行绩效管理存在的问题3.深入剖析四类典型绩效管理问题的原因和改善对策4.学习如何设计有效的绩效管理方法和技巧5.大量生动的案例分析与互动3一、企业界的困惑4从赶牛谈起……5目前企业存在的困惑•对谁用鞭子，又给谁吃草？•什么时候用鞭子，什么时候吃草？•对那些员工进行培训与引导？•怎么实现共同的目标“上山”6绩效管理的科学方法如果你不能测量它，你就不能管理它———西方谚语7西方科学管理的诞生•100年前的美国工程师泰勒1.工厂主与工人之间的矛盾引发的思考2.如何提高工作效率?工作标准化/工具科学化/分工3.引入工作业绩评定和浮动工资制当代企业管理里:分蛋糕的故事8科学管理的核心1.科学主义的逻辑思维特征:精确,量化,分解,逻辑和规范2.是非化标准化制度化3.基于事实的决策,用数据说话9我们的管理现状？1.缺乏数据观念，含糊！2.缺乏客观标准，主观！3.重视个人，忽视管理的科学规律，随意！4.强调权力，漠视规章，独裁！10管理的悖论•我们都重视绩效•我们不知道什么是绩效？11二绩效管理的基本概念和方法简要介绍12绩效管理概述1、什么是绩效？绩效概念的演变：绩效=完成了工作任务？绩效=结果或产出？绩效=行为？绩效=做了什么+能做什么？13绩效管理概述绩效的三个横向内容是：1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效管理competency—basedperformance要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能142.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效管理behavioural—basedperformance要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）-团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织-个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度153.绩效结果——以结果为基础的绩效管理result—basedperformance要点：-战略、目标与结果-关键结果领域-结果的价值（对组织的贡献度）16•绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素172.团队绩效要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单相加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）183.组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度19企业绩效系统思考图（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效20绩效管理理念综述突出绩效量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核和确定回报措施绩效管理的步骤21考核操作基本流程：开始确认战略目标和要求考核者和被考核者前期策划与准备考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者绩效改善实施考核者和被考核者结束考核指导书考核量表考核结果汇总表0102030405060704a05a07a22以KPI指标为核心的绩效考核系统23什么是关键业绩指标（KEYPERFORMANCEINDEX）?KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键词：衡量战略实施效果，基于战略并建立在战略假设的基础上将战略转化为关键活动与指标，使战略落地KPI是一种机制财务指标与非财务指标24KPI设计的三种思路•外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）•内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）•综合平衡记分卡——BalancedScorecard25平衡计分卡的概念及发展历史•平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：–财务角度：我们怎样满足股东的要求？–客户角度：客户如何看我们？–内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？–学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？•1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的•据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法26平衡计分卡的组成部分•一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：•新业务服务收入•内部员工满意度•部门协作满意度•每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：•投资回报率•现金流量•盈利率•利润客户类指标例如：•客户满意度•市场份额•用户数量•平均用户收益内部营运类指标例如：•安全事故率•准时交付率•合格率•返工率27平衡计分卡的特点•平衡计分卡具备“平衡”的特点即：–外部衡量和内部衡量之间的平衡•外部－客户和股东•内部－流程和员工–所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡•成果－利润、市场占有率•动因－新产品开发投资、员工培训等–定量衡量和定性衡量之间的平衡•定量－利润、员工流失率•定性－客户满意度、时效性–短期目标和长期目标之间的平衡•短期－利润•长期－客户满意度、员工培训成本和次数28某制造企业的BSC销量利润销量销售收入税前利润率新产品销量比例ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额客户满意度品牌质量服务利润……客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例财务革新与学习客户内部业务29利用BSC设定和推行KPIBSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。客户投诉率产品质量合格率销售计划准确率废弃产品比重制造成本下降比例新产品开发周期产品质量成本开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题……过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理BSC指标表示薄弱环节KPI可能的原因和按优先级排序的行动清单行动清单1._____________；2._____________；3._____________；4._____________；5._____________；6._____________；7.……30三企业绩效管理的现状华夏咨询公司与武汉大学商学院人力资源课题组历尽六年时间对珠三角洲的近200家企业进行了跟踪调查，我们发现：1、超过95%的企业表示想要在企业内推行绩效管理；2、已进行绩效管理的企业中82%的企业表示效果不理想，与企业预想中的效果有较大差距；3、有超过60%的企业认为内部推行障碍大，聘请了外部咨询机构进行了辅导31企业绩效管理的现状3、突出存在的问题和困惑1）企业战略不清楚，业务活动变化大，考核如何进行？A企业：我们企业的战略和目标只有老板清楚……B企业：我们的市场订单不稳定，考核目根本标无法设计……特点:发展期或转型期企业业务活动不确定:业务量不确定/业务类型不确定.企业发展战略不清晰,考核不能促进企业战略的实现战略与考核两层皮,考核大多被用来作为企业约束员工的行为而不是激励员工的创新\进而实现组织战略32企业绩效管理的现状2）考核目标、指标设置太繁琐，无法统计我们考核体系设计的目标和指标值特别复杂，统计和计算需要大量的人力物力，大家都精疲力尽……特点:企业成熟期的典型特点,设计考核目标时,总怕丢掉个别目标,不但数量多,而且难以统计和计算;3）个体绩效与团队绩效很难平衡我们项目团队成员之间有任务总是讨价还价，有了成绩，大家都抢功,出了问题个个推卸责任33企业绩效管理的现状4）员工不认同绩效管理，没有积极性员工和管理人员都对企业推行的绩效管理项目持抵触态度，项目都推了一年了，还没有正式启动。。。。。。5）中小企业也能使用BSC吗？我们是一家中小企业，有家咨询公司给我们引进了BSC考核系统，大家都觉得没法实现，我们这样的企业能用BSC进行绩效考核吗？6）文职人员如何考核，能用KPI吗？7）完成绩效的过程中没有资源支持，部门间不配合，怎么办？34四影响中国企业绩效管理的思想障碍35中国人的管理思想渊源•包容性,变动性-----没有原则自然环境多变,差异性导致的包容性环境的变动性带来的没有确定的原则凡是“看着办”/喜欢看风向•易经阴中有阳,阳中有阴-----没有是非中国人不讲非此即彼的二选一,二是讲彼此彼此的二合一36中国人的管理思想•中庸的儒家思想-----没有标准中庸之道即合理,心理标准静心、修身、齐家、治国、平天下•无为的道家思想------没有程序道法自然,无为而治做人和做事要不要规矩?“CHECKLIST”的重要性37做人的哲学•凡事讲圆满,讲情理凡事讲面子和交情,公私不分西方人认为,一件事只要在逻辑上讲得通,就可以了;而中国人认为这样还不行,还必须在情理上讲得通!---冯友兰38做人的哲学•“士”文化对中国人的影响“士为知己者死,女为悦己者容”科学管理是如何让知识分子变成工程师义气/文人相轻工作上的专业/职业/合作39中西管理行为的差异•西医与中医的差别•中西餐饮业较量的差异•西方人讲业绩和数据,中国人讲感情和感觉•西方人和中国人在“合同”上的差异40中西管理行为的差异•在人员提升:美国:能力/业绩中国:关系/工龄•在发奖金时:美国:业绩中国:勤奋一个古老的故事的启发……41利用绩效工具走出大众道德的怪圈•雷锋行为的客观审视•有人问我,好员工的标准是什么?“好”是一个道德范畴•如何看待“勤奋”?•什么才是一个好的生产主管?Q(quality)/C(cost)/D(delivery)/S(safety)我们需要客观公正的绩效评价体系!42五、绩效管理典型问题剖析431、员工对绩效管理没有认同感案例一简要介绍深圳宝安某塑胶模具企业由于近年来市场竞争加剧，原材料涨价，企业利润大幅下降。2005年总经理决定在企业内推行绩效考核，以提高生产效率，降低经营成本。人力资源部门积极与各部门协商，设计考核方案，但方案迟迟得不到大家的一致意见，管理干部担心员工流失，认为不应设立绩效奖金；有些管理干部表示大家现在特别忙，搞绩效管理没时间；有些人表示本来压力就挺大，再搞什么考核，还不如换个环境……44原因剖析1）安全：考核=简单淘汰？马斯洛的需求层次理论2）公平：考核透明/公正3）信任：考核的目的是什么？45对策a、培训与宣传：树立良好的观念b、激励机制设计的合理性c、从PIP到职业生涯设计日美企业面临困境时的差别46案例经验分享企业在咨询公司的指导下的应对措施：1）员工怕什么？2）管理干部喜欢什么？3）老板要什么？47个体绩效与团队绩效平衡问题案例介绍东莞某电梯企业研发部绩效管理问题：1）大锅饭导致设计图纸差错不断；2）整体项目研发考核不公平/无激励性，导致人员流失3）技术人员学习动力不