如何构建有效的绩效管理体系

寅如何构建有效的绩效管理体系咖啡人力资源工作室2006年6月25日寅2006/0621.绩效与绩效管理寅2006/0631.1.绩效－简单定义绩效，就是组织、部门、个人等主体期望的产出、结果、成效。绩效，往往用一系列的指标来衡量与表达，这些指标可以是量化的或非量化的，静态的结果描述或动态的行为描述。盈利50万微笑服务，站立服务寅2006/0641.2.绩效类型（1）－按绩效主体划分类型考察内容组织绩效组织战略目标和经营计划完成情况部门/团队绩效部门或团队的职责履行和任务完成情况为组织其他部门或团队服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现个人绩效个人岗位职责履行和任务完成情况寅2006/0651.2.绩效类型（2）－按考核角度划分类型考察内容任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系包括工作的数量、质量、时效和成本。周边绩效员工在完成工作任务时所体现出的工作主动性、纪律性、服务意识、沟通与协调等行为表现及其影响。管理绩效管理者在管理部门或团队，组织下属共同完成目标的过程中体现出的管理能力和成效表现。寅2006/0661.3.绩效的特点（1）－多因性员工绩效的高低是由多方面的因素决定的，其中主要有：内因：技能、态度外因：机会、环境（包括软环境和硬环境）课题1：如何促进员工绩效的提升？有效的激励手段培训开发职业发展组织文化寅2006/0671.3.绩效的特点（2）－多维性指需要从多个方面或维度对主体的绩效进行分析和评价德、能、勤、绩数量、质量、时限、成本客户、财务、员工、流程课题2：如何确定合理的绩效考评指标？目标管理KPI关键绩效指标BSC平衡记分卡员工胜任能力工作分析寅2006/0681.3.绩效的特点（3）－动态性员工的绩效不是一成不变的组织公平行业特点良好的绩效反馈与辅导岗位特点寅2006/0691.4.绩效管理－企业价值链实现的需要企业整体价值链：价值创造价值评价价值分配通过绩效管理，对团队和个人在企业价值创造过程中的实际贡献进行客观评价，从而为价值分配提供合理依据，从制度上保证分配的公平性，为下一循环的价值创造提供动力。寅2006/06101.5.绩效管理－组织愿景落地的需要物质文化精神文化制度文化行为文化组织愿景规则，行动指南理念，核心价值观执行，员工行为产品和服务，企业形象落实组织愿景，是让组织所倡导的核心价值观深入员工内心，成为员工的行为指南，表现为优秀的员工行为，最终为内外客户提供满意的产品和服务。绩效管理是员工行为塑造的有效工具，比如通过绩效考评指标及其权重的设定，可以对员工行为进行有效的激励和引导。寅2006/06111.6.绩效管理－组织战略目标达成的需要战略目标资源输入绩效管理战略结果通过绩效管理，对组织输入的资源进行有效搭配，追求两者的最佳结合，实现最理想的战略结果。人力物质知识寅2006/06121.7.绩效管理－培育组织核心能力的需要组织核心能力组织文化、运营流程管理团队的能力员工个体的能力组织核心能力，一般由管理团队的能力、员工个体的能力以及能复制、放大这些能力的组织文化与运营流程三部分组成。寅2006/06131.8.绩效管理－定义绩效管理，是以组织战略为导向，改善提升组织、团队和员工绩效的管理活动过程。组织愿景与使命组织发展战略组织战略目标部门或团队绩效部门或团队目标个人绩效具体岗位目标岗位职责组织核心能力部门职责组织关键成功因素组织核心业务组织绩效寅2006/06143.如何构建有效的绩效管理体系？寅2006/06153.1.有明确的组织战略指引做正确的事，然后把事情做正确无效的表现：战略在天上飞，管理在地上爬，绩效管理与战略实施脱节战略目标没有层层分解到部门和员工，无法形成合力战略目标不明确，朝令夕改绩效管控不够，员工出现背离公司战略目标的行为寅2006/06163.2.有清晰合理的绩效目标架构平衡记分卡BSC－组织层面总体绩效目标体系关键绩效指标KPI－公司、部门、个人三级绩效目标体系寅2006/06173.2.1.平衡记分卡－概念平衡记分卡（BalancedScorecard），是一种用作组织业绩评价和管理的方法，是一套综合平衡财务指标和非财务指标的系统考核技术体系，又称“综合记分卡”。1990年起，由卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）共同开发。财务类指标顾客类指标流程类指标员工类指标寅2006/06183.2.1.平衡记分卡-基本框架远景与战略学习与成长角度客户角度内部流程角度财务角度•应向股东展示怎样的财务收益？•我们是否有继续提高和创新的能力？•应向客户展示怎样的产品和服务？•我们必须在哪些方面有所擅长？寅2006/06193.2.1.平衡记分卡-因果关系链员工技能作业质量/经营周期客户财务学习与成长内部经营流程按质交货/按时交货客户满意度净资产收益率寅2006/06203.2.1.平衡记分卡-建立基本程序业务规划说明远景平衡记分卡反馈与学习沟通•阐明远景•达成共识•设定方案•使战略新举措保持一致•分配资源•建立标尺•沟通与教育•设定目标•把报酬与绩效测评指标联系起来•明确对远景的共识•提供战略反馈保持一致•促进战略考察与学习寅2006/06213.2.2.关键绩效指标－概念关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndex），指帮助公司、部门、个人各层面业绩实现的主要驱动指标。关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。寅2006/06223.2.2.关键绩效指标－KPI的作用对于公司：KPI系统帮助公司将精力集中在实现公司战略目标的主要驱动指标上，制定相应的行动计划，追踪驱动指标的实施进度，从而为股东和客户奉献最大的价值。对于员工：KPI能明确表明员工所从事主要工作和当期主要任务的指标。寅2006/06233.2.2.关键绩效指标－KPI的层次与类型公司战略目标公司级KPI岗位KPI部门级KPI部门级KPI岗位KPI岗位KPI部门级KPI寅2006/06243.2.2.关键绩效指标－KPI的设定80/20原则：必须是重要的少数几项SMART原则：Specific－具体明确Measurable－可衡量Attainable－可实现Relevant－相关性Timetable－时效性寅2006/06253.2.2.关键绩效指标－KPI的达成KPI展开与分解针对KPI实施改善KPI追踪检讨KPI指标新KPI指标KPI展开与分解循环前进寅2006/06263.3.有简便可靠的绩效达成方法关键词方法名称学习标杆管理流程PDCA管理循环效率CTR缩短总循环时间创新SDA技能开放活动质量6sigma管理工具寅2006/06273.3.1.标杆管理－概念标杆管理，即一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者进行相互比较的持续过程。由美国施乐公司的罗伯特·开普开创。寅2006/06283.3.1.标杆管理－实施过程计划分析整合行动完成学习什么团队组建收集数据分析并确立部门目标改进方案总结经验持续改进寅2006/06293.3.2.PDCA绩效管理循环绩效评估与反馈阶段绩效计划阶段绩效实施与过程管理阶段绩效改善与发展阶段•设计项目•制定标准•绩效考评•结果反馈与绩效面谈•绩效改善计划•改善实施•资源调配与实施行动•持续的绩效沟通与知道PDCA寅2006/06303.3.3.CTR缩短总循环时间－概念总循环时间，是指从顾客表示需求到顾客需求获得满足所需的实际时间。缩短总循环时间，就是通过对总循环各个环节的分析，找出各个环节任何可以改善的问题或机会，并通过持续改善活动解决以上问题以达到缩短企业流程即总循环时间的目的。寅2006/06313.3.3.CTR缩短总循环时间－实施关键检讨“现行”循环时间，找到“应该”循环时间，消除时间浪费。选择主流程（关键流程）：涉及组织内的许多部门经常出问题对顾客满意有直接的影响可以用来做为改善的“范例”木桶短板寅2006/06323.3.4.SDA技能开发活动－概念SDA技能开发活动（SkillsDevelopmentActivities），是为解决问题而成立的活动，是运用突破性思考与跨功能团队的建立，来为企业经营的关键议题找出最有效的解决之道。寅2006/06333.3.4.SDA技能开发活动－与KPI的关联SDA之成立是为了处理已确认的改善机会区，藉以缩小每项关键绩效杠杆之奥林匹克目标与实际绩效间的差距改善机会区SDA厂区/分公司每项绩效杠杆之奥林匹克目标与实绩间之差距其它的绩效杠杆(Levers)单位变动成本目前售价奥林匹克目标绩效缺口单位售价化学成本每吨降低20美元提高灰份准时交货SDASDA寅2006/06343.3.4.SDA技能开发活动－分析工具流程人员挑战面对挑战可用的工具确认问题的根本原因鱼骨图价值树(Valuetree)流程图详列造成问题的所有原因找出最重要的改善关键相关实证的收集与分析宏观了解问题流程设备原物炓人员鱼骨图价值树(Valuetree)设备原物料Runchart检查表(Checksheet)问题月份12345Total柏拉图柱状分析图(Paretochart)A3221210B111115C211119Total6444424柏拉图柱状分析图(Paretochart)寅2006/06353.3.4.SDA技能开发活动－活动流程结案与追踪执行登记获准启动会议成立SDA•选择主题•组成团队•确认问题点•初步分析规划•设定目标•预估潜在效益•团队正式运作•同意团队目标•确认主要的问题点•拟定详细工作计划、负责人与完成时间•每月会议•检讨进度•检讨工作计划•确认新的问题点•进行工作规划•规划“下一步“以保持成果•达到正面效益•向厂区V-Team登记•检附相关文件与数据•获得管理阶层核准通过最多2個月2週3-6個月寅2006/06363.3.5.6sigma管理－概念6sigma管理，是一种透过项目(project)的形式,强调统计手法与纪律,以数据导向的方式,来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的机会。6sigma品质，意味着产品常态分配于规格上下限之外的比率是3.4p.p.m.(百万分之3.4)作用：减少变异，降低成本，改善流程寅2006/06373.3.5.6sigma管理－流程衡量分析改善控制定义DMAIC(Define):定义我们的问题与项目计划(Measure):量测现在的表现实况(Analyze):分析造成变异的原因及程度(Improve):改进流程来降低变异性(Control):控制变量来确定性能之精确及稳定寅2006/06383.4.有强大的组织制度保证关键词制度核心内容绩效组织制度高层绩效管理委员会，专业绩效管理部门绩效管控制度绩效报告、会议、竞赛系统绩效激励制度薪资制度，人事晋升，末位淘汰寅2006/06394.中华纸业MBOS绩效管理体系寅2006/06404.1.MBOS绩效管理体系－概念MBOS为英文“ManagementByOlympicSystem”的简称，意思是“奥林匹克系统管理台”，指APP为实现依公司愿景制定的奥林匹克经营目标而采取的一种强而有力的管理平台。出发点：凌云志，高绩效更快，更高，更强寅2006/06414.2.MBOS绩效管理体系－体系构成企图心方法论组织战Olympic总目标KPI系统标杆学习指标竞赛成果分享改善活动MBOS组织MBOS会议制度PPO月效奖制度